De Ben Tiggelaar Podcast

Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de gemiddelde werkvloer zijn generatie-labels inmiddels zo ingeburgerd dat ze nauwelijks nog worden bevraagd. Toch laat steeds meer onderzoek zien dat veel van die aannames nauwelijks standhouden. Sterker nog: het voortdurende praten over generatieverschillen kan samenwerking juist moeilijker maken en zelfs leiden tot discriminatie. Wie online zoekt, stuit op eindeloze lijstjes met eigenschappen per generatie. Uitzendbureaus, recruiters en consultants hebben complete modellen ontwikkeld om uit te leggen hoe organisaties moeten omgaan met Gen Z, millennials, generatie X of babyboomers. De onderliggende boodschap is altijd dezelfde: geboortejaar bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Volgens Ben Tiggelaar is dat een aantrekkelijk verhaal. Maar het klopt waarschijnlijk niet. Wetenschappers blijven zoeken naar verschillen die ze niet vinden Een van de meest opvallende onderzoeken naar generatieverschillen verscheen in 2024. Onderzoekers Revil, Costanza en Romero analyseerden 143 studies onder ruim 158.000 werknemers. Zij keken naar onderwerpen als werkwaarden, betrokkenheid, werktevredenheid en de neiging om van baan te wisselen. De conclusie was opmerkelijk eenvoudig: overtuigend bewijs voor betekenisvolle generatieverschillen vonden ze niet.  Dat resultaat staat haaks op de enorme hoeveelheid boeken, trainingen en adviezen die juist draaien om verschillen tussen generaties. Nog opmerkelijker was een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek. Zelfs onderzoekers die zelf geen generatieverschillen vonden, bleken in hun conclusies soms alsnog adviezen te geven voor het omgaan met verschillende generaties. Alsof niemand helemaal wil accepteren dat de verschillen misschien veel kleiner zijn dan gedacht. Dat maakt generatie-denken tot een interessant psychologisch verschijnsel. We lijken er graag in te willen geloven, ook wanneer de data iets anders laten zien. Wat we aanzien voor generatieverschillen zijn vaak levensfaseverschillen Dat betekent niet dat een twintiger en een vijftiger hetzelfde gedrag vertonen. Natuurlijk bestaan er verschillen op de werkvloer. De vraag is alleen waardoor die verschillen worden veroorzaakt. Veel van wat organisaties als een generatieverschil interpreteren, blijkt volgens onderzoek beter te verklaren vanuit leeftijd en levensfase. Jongere werknemers wisselen bijvoorbeeld vaker van baan. Oudere werknemers voelen zich gemiddeld sterker verbonden met hun werkgever. Dat lijkt op het eerste gezicht een generatieverschil. Maar wat gebeurt er wanneer jonge werknemers ouder worden? Vaak verschuiven hun voorkeuren mee. Iemand die aan het begin van een loopbaan staat, heeft andere prioriteiten dan iemand die al twintig jaar werkervaring heeft opgebouwd, een hypotheek heeft en een gezin onderhoudt. Dat hoeft niets te maken te hebben met het jaar waarin iemand geboren werd. De verklaring ligt veel vaker in ervaring, verantwoordelijkheden en levensfase. De jaren tussen je achttiende en vijfentwintigste zijn wél bepalend Toch betekent dit niet dat onze omgeving geen invloed heeft. Gedragseconoom Robert Dur van de Erasmus Universiteit onderzocht samen met collega's wat er gebeurt tijdens de zogenoemde 'kneedbare jaren': de periode waarin mensen hun eerste ervaringen opdoen op de arbeidsmarkt. Hun onderzoek laat zien dat economische omstandigheden in die periode een langdurig effect kunnen hebben op wat mensen belangrijk vinden in hun werk. Wie zijn carrière begint tijdens economische tegenwind, met hoge werkloosheid en weinig kansen, blijkt later in het leven meer waarde te hechten aan inkomen en zekerheid. Wie juist start tijdens een periode van economische voorspoed, hecht gemiddeld meer belang aan zaken als zingeving. Dat verschil ontstaat dus niet doordat mensen tot een bepaalde generatie behoren, maar doordat zij op een bepaald moment in hun leven specifieke omstandigheden meemaken. De context laat sporen na. Waarom generatie-labels zo aantrekkelijk zijn Als het bewijs voor generatieverschillen zo beperkt is, waarom zijn die labels dan zo populair? Het antwoord ligt waarschijnlijk in de manier waarop ons brein werkt. Mensen houden van eenvoudige verklaringen. Ze zoeken patronen. Hokjes helpen om een complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken. Daarom is het verleidelijk om gedrag te verklaren met een etiket als 'typisch Gen Z' of 'typisch babyboomer'. Dat is cognitief makkelijk. Maar het risico is dat het label belangrijker wordt dan de persoon. Wanneer een jonge collega veel vragen stelt, wordt dat dan gezien als nieuwsgierigheid of als typisch gedrag van Gen Z? Wanneer een oudere medewerker twijfelt over een nieuwe technologie, zien we dan een individu dat iets moet leren of bevestigen we ongemerkt een stereotype dat ouderen niet digitaal vaardig zouden zijn? Het antwoord wordt vaak gestuurd door wat psychologen een bevestigingsvooroordeel noemen. We zien vooral de voorbeelden die ons bestaande beeld ondersteunen. Van stereotypering naar discriminatie Dat lijkt onschuldig, maar volgens Tiggelaar heeft generatie-denken een serieuzere kant. In de literatuur wordt inmiddels gesproken over generationalism: het systematisch toeschrijven van eigenschappen aan mensen op basis van hun generatie. Daarmee ontstaat hetzelfde mechanisme dat we kennen van andere stereotyperingen. De stap naar leeftijdsdiscriminatie is dan niet groot meer. Onderzoek van het Nederlandse TA Audit Institute laat zien hoe dat eruit kan zien. Bij een groot aantal fictieve sollicitaties werden identieke cv's gebruikt, waarbij slechts één kenmerk werd aangepast, zoals leeftijd, geslacht of naam. De onderzoekers zagen aanwijzingen dat leeftijd regelmatig een rol speelde bij de beoordeling van kandidaten. Opvallend genoeg troffen die vooroordelen niet uitsluitend oudere sollicitanten. Ook jongere kandidaten werden regelmatig benadeeld, bijvoorbeeld omdat ze als onervaren werden gezien. Dat maakt leeftijdsdiscriminatie ingewikkelder dan vaak wordt gedacht. Niet één groep is automatisch slachtoffer. Zodra leeftijd een selectiecriterium wordt, verdwijnen individuele kwaliteiten naar de achtergrond. Ook ouderen veranderen gewoon mee Een van de hardnekkigste stereotypen is dat oudere werknemers minder veranderingsbereid zouden zijn. Ook daar blijkt de werkelijkheid genuanceerder. Verschillende onderzoeken laten zien dat mensen vooral minder flexibel worden wanneer ze langdurig hetzelfde werk doen. Wie jarenlang dezelfde taken uitvoert, ontwikkelt vanzelf routines. Dat geldt voor een dertigjarige net zo goed als voor een zestigjarige. Wanneer oudere werknemers regelmatig nieuwe verantwoordelijkheden krijgen, van functie wisselen of blijven leren, blijken ze vaak net zo goed in staat zich aan te passen als jongere collega's. Het verschil zit dus niet in leeftijd, maar in blootstelling aan verandering. Dat lijkt een klein onderscheid, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer organisaties ervan uitgaan dat vijftigplussers toch niet meer willen ontwikkelen, ontstaat een self-fulfilling prophecy. Mensen krijgen minder kansen, waardoor ze uiteindelijk ook minder veranderen. Wat werkgevers beter kunnen doen De vraag is dus niet hoe organisaties verschillende generaties moeten managen. Een betere vraag is hoe ze kunnen voorkomen dat generatie-labels samenwerking in de weg zitten. Volgens inzichten uit de Harvard Business Review begint dat met een eerlijke analyse. Wie wordt aangenomen? Wie krijgt promotie? Wie mag deelnemen aan projecten? Zijn er patronen zichtbaar die mogelijk samenhangen met leeftijd? Daarnaast helpt het om bewust verschillende leeftijdsgroepen samen te laten werken. Niet alleen naast elkaar, maar daadwerkelijk met elkaar. In gezamenlijke projecten, kennisuitwisseling en mentorrelaties. Het meest effectief is daarbij wat steeds vaker mutual mentorship wordt genoemd: wederzijds mentorschap. Daarbij leert niet alleen de jongere medewerker van de oudere collega, maar ook andersom. Dat voorkomt dat ervaring automatisch als superieur wordt gezien aan nieuwe kennis of omgekeerd. Misschien moeten we gewoon stoppen met praten over generaties De ironie van het hele generatie-debat is dat het vaak het tegenovergestelde bereikt van wat organisaties willen. Generatie-labels worden meestal geïntroduceerd om verschillen beter te begrijpen. In de praktijk versterken ze die verschillen soms juist. Hoe vaker mensen horen dat jongeren lui zijn, hoe sneller ze dat gedrag denken te herkennen. Hoe vaker werknemers horen dat ouderen niet meer mee kunnen komen, hoe moeilijker het wordt om het tegendeel te zien. Misschien is daarom de simpelste les ook de beste. Kijk minder naar het geboortejaar van iemand. En iets vaker naar de persoon die tegenover je zit. Over de makersBen Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.  De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.  See omnystudio.com/listener for privacy information.

Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet efficiënter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan. Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose. Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze überhaupt in beweging komen. Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk? Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering. De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen én hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt één van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen. Ons brein houdt niet van gedoe Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten. Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend. Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk? Waarom gemak zo overtuigend werkt De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger. Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intuïtieve denkprocessen onze oordelen beïnvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, creëert daarmee al snel extra weerstand. Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot. Een reorganisatie kan op papier allerlei voordelen opleveren. Meer efficiëntie. Hogere omzet. Betere samenwerking. Maar medewerkers kijken vaak naar iets anders: wat raak ik kwijt? Dat kan autonomie zijn. Een vertrouwd team. Een prettige werkwijze. Status. Zekerheid. Of simpelweg een onderdeel van het werk waar iemand goed in is. 'Het is niet de verandering, het is het verlies', vat Tiggelaar het samen. Juist daarom lopen zoveel veranderplannen vast. Leidinggevenden besteden veel aandacht aan toekomstige voordelen, terwijl medewerkers vooral bezig zijn met wat er op korte termijn verdwijnt. Weerstand is soms een vorm van angst Een tweede psychologisch mechanisme is wat psychologen self-efficacy noemen. De Canadese psycholoog Albert Bandura gebruikte die term voor het vertrouwen dat mensen hebben in hun eigen vermogen om een taak succesvol uit te voeren. Wanneer medewerkers zichzelf niet zien slagen in een nieuwe situatie, ontstaat er vaak weerstand voordat het veranderproces überhaupt is begonnen. Dat heeft weinig te maken met onwil. Mensen stellen uit, haken af of vermijden de verandering omdat ze denken dat ze het niet kunnen. Bandura's onderzoek laat zien dat het vertrouwen groeit wanneer mensen kleine successen ervaren. Daarom werkt een eerste stap die vrijwel onmogelijk kan mislukken vaak beter dan een ambitieus veranderplan dat direct grote prestaties verlangt. Veel veranderprogramma's falen juist omdat ze te groot beginnen. Sociale pijn voelt verrassend echt Dat mensen gevoelig zijn voor verlies blijkt ook uit onderzoek van psycholoog Naomi Eisenberger. In haar bekende Cyberball-experiment ontdekten onderzoekers dat sociale afwijzing dezelfde hersengebieden activeert als fysieke pijn. Zelfs wanneer mensen slechts kort worden buitengesloten tijdens een eenvoudig computerspel, reageren delen van het brein alsof er sprake is van daadwerkelijk ongemak. Dat inzicht heeft belangrijke gevolgen voor organisaties. Wanneer veranderingen ervoor zorgen dat mensen hun plek in een team verliezen, minder invloed ervaren of zich buitengesloten voelen, reageren zij niet alleen rationeel. De weerstand kan letterlijk emotioneel pijnlijk aanvoelen. Verandering raakt daarmee niet alleen processen en systemen, maar ook fundamentele menselijke behoeften. Waarom meer druk meestal niet werkt Juist daarom gaat het volgens Tiggelaar vaak mis wanneer organisaties proberen weerstand te bestrijden met meer druk. Hij verwijst daarbij naar het werk van de Duits-Amerikaanse psycholoog Kurt Lewin, een van de grondleggers van de moderne veranderkunde. Lewin maakte onderscheid tussen krachten die verandering vooruitduwen en krachten die verandering tegenhouden. Veel managers richten zich automatisch op de eerste categorie. Er komt nog een presentatie. Nog een overleg. Nog een oproep om mee te bewegen. Maar volgens Lewin levert dat weinig op wanneer de onderliggende blokkades blijven bestaan. Wie een zware kast probeert te verplaatsen terwijl er een paal voor staat, heeft weinig aan extra duwkracht. Het eerste wat moet gebeuren is het verwijderen van de paal. Dat geldt volgens Tiggelaar net zo goed voor verandertrajecten. Eerst de belemmeringen weghalen, daarna pas harder duwen. Misschien zijn medewerkers niet het probleem De verleiding is groot om weerstand te zien als een probleem van werknemers. Toch wijst veel gedragskundig onderzoek in een andere richting. Medewerkers zijn meestal niet tegen verandering. Ze zijn tegen verwarring. Tegen verlies. Tegen onnodige complexiteit. Tegen plannen die op papier logisch lijken, maar in de praktijk nauwelijks uitvoerbaar zijn. Dat vraagt om een andere benadering van verandering. Minder aandacht voor overtuigen en meer aandacht voor begrijpen. Minder focus op het gewenste eindresultaat en meer op de drempels die mensen onderweg ervaren.Misschien is dat ook de belangrijkste les voor iedere manager die verandering wil realiseren. Niet de vraag hoe je mensen kunt pushen, maar welke belemmeringen je eerst moet wegnemen. Want weerstand vertelt vaak niet dat mensen niet willen veranderen. Het vertelt dat er ergens een paaltje in de grond staat.   Over de makersBen Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.  De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd en bewerkt door een BNR-redacteur.    See omnystudio.com/listener for privacy information.

'Wie heeft dit gedaan?' Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren. In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin? Je mond open durven doen Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen. Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond? 'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'  Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren. Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie. Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden. De verrassende ontdekking in ziekenhuizen Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch. De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden. Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen. Waarom bedrijven hier geld mee verdienen Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen ideeën delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen. Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar één factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid. Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren. We leren onveilig gedrag al jong Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, ideeën voor zich te houden of risico's te vermijden. Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken. De rol van de leidinggevende Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een organisatie. De sfeer kan immers per team sterk verschillen. Vrijwel iedereen herkent het verschil tussen een vergadering waarin iedereen meedenkt en een overleg waarin mensen vooral afwachten wat de leidinggevende wil horen. Hoe creëer je dan zo'n veilige omgeving? Edmondson onderscheidt drie belangrijke stappen. Zet de toon Maak duidelijk hoe mensen met elkaar omgaan. Hoe reageren we op fouten? Hoe geven we feedback? Wat gebeurt er als iemand een afwijkende mening heeft? Die spelregels moeten niet één keer worden uitgesproken, maar voortdurend worden herhaald. Stimuleer participatie Actief vragen stellen helpt. 'Wie ziet het anders?'  'Wat missen we nog?' 'Waar kijk ik overheen?' Dergelijke vragen laten zien dat andere perspectieven welkom zijn. Reageer productief Misschien wel de moeilijkste stap. Wanneer iemand met slecht nieuws komt of een fout maakt, is de eerste reactie cruciaal. 'Dankjewel dat je dit zegt.' Het klinkt eenvoudig, maar volgens Tiggelaar vereist het vaak bewuste oefening. Stilte als hulpmiddel Interessant is ook een advies van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman. Bij belangrijke vergaderingen kan het helpen om iedereen eerst een minuut in stilte zijn gedachten op papier te laten zetten. Pas daarna deelt iedereen zijn ideeën. Zo voorkom je dat de meest extraverte deelnemers direct de richting van het gesprek bepalen. Bovendien krijgen introvertere collega's meer ruimte om hun bijdrage te leveren. Veiligheid is niet hetzelfde als lief zijn Psychologische veiligheid kent ook een valkuil. Soms wordt het begrip misbruikt om kritiek af te weren. Of ontstaat er zoveel nadruk op harmonie dat mensen elkaar niet meer durven aan te spreken. Daarom benadrukt Edmondson dat psychologische veiligheid altijd gecombineerd moet worden met hoge standaarden. Mensen moeten alles kunnen zeggen, maar het werk moet tegelijkertijd serieus worden genomen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: een goed team combineert openheid met duidelijke verwachtingen. Wat kun je hier morgen direct mee doen? Reageer beter op slecht nieuws. Bedank mensen die problemen signaleren in plaats van direct naar een schuldige te zoeken. Stel meer vragen. Nieuwsgierigheid creëert ruimte voor andere perspectieven. Combineer openheid met duidelijke verwachtingen. Veiligheid betekent niet dat prestaties er minder toe doen. Want uiteindelijk draait psychologische veiligheid niet om een prettige sfeer alleen. Het gaat om iets veel fundamentelers: een omgeving creëren waarin mensen durven zeggen wat gezegd moet worden. En juist daardoor betere resultaten behalen. Over de makersBen Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.  De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.    See omnystudio.com/listener for privacy information.

AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico vaardigheden te verliezen. Volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vraagt werken met AI daarom om een andere professionele houding: minder blind uitvoeren en meer controleren, beoordelen en bijsturen. ‘Je moet jezelf een beetje upgraden van uitvoerder naar regisseur’, zegt Tiggelaar in deze Ben Tiggelaar Podcast. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is geen vrijblijvende promotie. Want wie de regie wil voeren over AI, moet wel voldoende vakkennis hebben om te herkennen wanneer de technologie de mist ingaat. Een podcast voor jezelf, in iedere gewenste taal Presentator Willemijn Veenhoven merkte hoe dichtbij AI inmiddels komt toen ze NotebookLM van Google gebruikte. Het programma veranderde droge wetenschappelijke artikelen in een begrijpelijke podcast. Tiggelaar gebruikt de toepassing onder meer om talen te oefenen. Wie naar Duitsland op vakantie gaat, kan informatie over zijn bestemming invoeren en daar een Duitstalige podcast van laten maken. ‘Dan heb je je Duits voor dat specifieke gebied getraind. Dat is hartstikke leuk.’  Bijna net zo goed als een echte podcast, grapt hij. Bijna. De toepassingen maken duidelijk hoe gemakkelijk kenniswerk kan worden geautomatiseerd. Maar ze roepen ook een ongemakkelijke vraag op: als een computer teksten kan samenvatten, podcasts kan maken en adviezen kan formuleren, wat blijft er dan over voor journalisten, accountants, advocaten en andere kenniswerkers? Nederland loopt achter op de Verenigde Staten In Nederland gebruikt 35,6 procent van de ondervraagde werknemers AI op het werk. In de Verenigde Staten is dat 43 procent. Het verschil lijkt overzichtelijk, maar Amerikanen gebruiken AI volgens het onderliggende internationale onderzoek ook intensiever in hun dagelijkse werk. De cijfers zijn afkomstig uit onderzoek van de Brookings Institution onder meer dan 5.000 werknemers in de Verenigde Staten en zes Europese landen. Het onderzoek vond plaats in juni 2025 en februari 2026. De onderzoekers noemen aanmoediging door leidinggevenden en toegang tot goedgekeurde AI-tools als belangrijke verklaringen voor het verschil. Van de Amerikaanse ondervraagden kreeg 42 procent zowel ondersteuning van de werkgever als toegang tot een aangewezen toepassing. In Frankrijk was dat 17 procent en in Italië 16 procent. [hrme.econo...atimes.com], [euronews.com] Dat is een belangrijke correctie op de transcriptie: daarin wordt het onderzoek toegeschreven aan het Amerikaanse National Bureau of Economic Research. De gevonden publicaties schrijven het toe aan de Brookings Institution. ‘Je moet de tools aanreiken, mensen aanmoedigen en ook training geven’, zegt Tiggelaar. Alleen roepen dat medewerkers iets met AI moeten doen, is dus onvoldoende. ‘Je kunt niet alleen maar zeggen: hier is ChatGPT, zoek het maar uit.’ Ook organisaties die AI belangrijk noemen, bieden hun personeel lang niet altijd de voorwaarden om er verantwoord mee te werken. Daar hoort niet alleen toegang tot een professionele toepassing bij, maar ook duidelijkheid over gegevensbescherming, broncontrole en toegestaan gebruik. Europese regels vragen om AI-geletterde werknemers Werkgevers kunnen AI-vaardigheid bovendien niet volledig afschuiven op individuele medewerkers. Artikel 4 van de Europese AI-verordening verplicht aanbieders en gebruikers van AI-systemen maatregelen te nemen die de ontwikkeling van AI-geletterdheid ondersteunen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de kennis, ervaring, opleiding en werkomgeving van medewerkers. De wet schrijft geen specifieke cursus, toets of certificaat voor. ‘Ondersteunen’ blijft dus een breed begrip. Wel moeten organisaties aantoonbaar nadenken over wat werknemers nodig hebben om AI verantwoord te gebruiken. De verplichting geldt niet alleen voor bedrijven die AI ontwikkelen, maar ook voor organisaties die AI-systemen in hun werkprocessen inzetten. [digital-st....europa.eu], [ai-act-ser....europa.eu] Dat sluit aan bij de waarschuwing van Tiggelaar: geef mensen niet alleen een tool, maar leer ze ook wat die tool kan, waar de grenzen liggen en wanneer menselijke controle noodzakelijk blijft. AI-schaamte op de werkvloer Niet iedereen vertelt openlijk dat hij AI gebruikt. Volgens Tiggelaar bestaat er zoiets als AI-schaamte: werknemers verzwijgen het gebruik tegenover collega’s of hun leidinggevende uit vrees als lui of minder deskundig te worden gezien. Dat vooroordeel raakt aan een bredere angst. Wie hulp vraagt aan een collega, werkt samen. Wie dezelfde hulp van een machine krijgt, zou gemakzuchtig zijn. Maar dat onderscheid wordt steeds moeilijker vol te houden nu AI wordt ingebouwd in dagelijkse toepassingen voor tekstverwerking, analyse en communicatie. Tegelijk is de scepsis niet onzinnig. Schrijven, rekenen en analyseren zijn niet alleen productietaken. Het zijn ook manieren om gedachten te ordenen en professionele vaardigheden te onderhouden. Als AI een taak overneemt, verdwijnt mogelijk ook een deel van het bijbehorende oefenproces. Artsen werden minder vaardig zonder AI Een Pools onderzoek onder endoscopisten laat zien dat dit risico niet louter theoretisch is. In vier centra werd gekeken hoe artsen tijdens een darmonderzoek zonder AI presteerden, voordat en nadat zij regelmatig AI-ondersteuning waren gaan gebruiken. De adenoomdetectiegraad bij onderzoeken zonder AI daalde van 28,4 naar 22,4 procent. Dat is een absolute daling van 6 procentpunt. De observationele studie verscheen in 2025 in The Lancet Gastroenterology & Hepatology. [thelancet.com], [falkfoundation.org] ‘Hun zelfstandige vaardigheden waren achteruitgegaan door het gebruik van AI’, zegt Tiggelaar. ‘En wat het vervelende is: ze dachten zelf dat het niet zo was.’ Daar past wel een belangrijke kanttekening bij. De onderzoekers noemen hun bevinding een aanwijzing voor mogelijke afname van vaardigheden, niet het definitieve bewijs dat AI artsen structureel slechter maakt. Het ging om een observationeel onderzoek onder Poolse patiënten. De uitkomst moet daarom in vervolgonderzoek worden bevestigd. De Universiteit van Oslo waarschuwde expliciet dat de resultaten niet zonder meer naar andere groepen kunnen worden vertaald. [med.uio.no] De les reikt verder dan de zorg. Wie te lang afhankelijk wordt van automatische ondersteuning, kan moeite krijgen zodra die ondersteuning wegvalt, uitvalt of een fout maakt. Verdwijnt je baan, of verdwijnen vooral je taken? De grote vraag blijft of AI complete banen gaat overnemen. Volgens Tiggelaar verwachten veel deskundigen dat voorlopig vooral afzonderlijke taken veranderen of verdwijnen. Voor kenniswerkers kunnen routinetaken worden geautomatiseerd. Denk aan interviews uitschrijven, contracten doorzoeken en grote hoeveelheden informatie ordenen. Daardoor ontstaat meer ruimte voor creativiteit, interpretatie en inhoudelijke expertise. Dat klinkt als vooruitgang, maar er zit een addertje onder het bureau. Als AI alle eenvoudige taken wegneemt, blijven mogelijk vooral complexe en mentaal belastende werkzaamheden over. Een journalist die geen interviews meer hoeft uit te tikken, kan meer tijd besteden aan analyse en onderzoek. Maar een werkdag die uitsluitend uit zware denkklussen bestaat, kan ook vermoeiender worden. Bij praktisch werk kan het effect anders uitpakken. Wanneer AI het administratieve en kennisintensieve deel van een functie overneemt, blijven juist meer fysieke taken over. Het gevolg van AI hangt dus sterk af van het beroep en van de manier waarop een organisatie de vrijgekomen tijd verdeelt. Tijdsbesparing betekent niet automatisch minder werken AI kan taken sneller uitvoeren, maar dat levert werknemers niet vanzelf meer vrije tijd op. De gewonnen tijd kan ook worden gevuld met extra opdrachten, verdere kwaliteitscontroles of nieuw werk dat eerder te duur of tijdrovend was. Tiggelaar herkent dat uit zijn eigen praktijk. Met behulp van AI kan hij sneller terugvinden wat hij eerder heeft geschreven. Ook laat hij columns controleren op fouten en mogelijke verbeteringen. Toch werkt hij niet minder uren. ‘Ik merk dat ik nog net zoveel uren maak, maar dat ik in die uren wel andere dingen ga doen’, zegt hij. Een beschikbare tool nodigt immers uit om nog een onderzoek te zoeken, nog een controle uit te voeren of nog een versie te maken. Productiviteitswinst kan zo veranderen in kwaliteitswinst, maar ook in uitdijend werk. De technologie bespaart tijd, waarna we die tijd onmiddellijk opnieuw uitgeven. Vakmanschap blijft nodig om fouten te herkennen AI-systemen worden snel beter. Hallucinaties, zoals verzonnen onderzoeken of onjuiste citaten, komen volgens Tiggelaar bij de professionele toepassingen die hij gebruikt minder vaak voor dan voorheen. Maar dat betekent nog niet dat controle overbodig is. ‘Op dit moment is het ontzettend belangrijk dat je dat pluis-niet-pluisgevoel hebt’, zegt hij. Een werknemer moet vanuit zijn eigen vakgebied kunnen beoordelen of een antwoord aannemelijk is. Dat maakt vakkennis voorlopig belangrijker, niet minder belangrijk. Een professional die AI gebruikt zonder de uitkomst te kunnen beoordelen, kan moeilijk de verantwoordelijkheid voor het resultaat dragen. Tiggelaar formuleert daarvoor een eenvoudige test: stel dat AI vandaag je volledige werk uitvoert, wie controleert dan of het goed is? Als het antwoord ‘ik’ is, beschik je waarschijnlijk over de noodzakelijke expertise. Is het antwoord ‘iemand anders’, dan is er werk aan de winkel. En is het antwoord ‘niemand’, dan heeft vooral de organisatie een probleem. Van uitvoerder naar regisseur De belangrijkste verandering is daarom niet dat mensen onmiddellijk plaatsmaken voor machines. Hun rol verschuift. Professionals moeten leren opdrachten op te delen, verschillende toepassingen gericht in te zetten en de resultaten kritisch te beoordelen. Ze moeten overzicht houden over een proces dat steeds minder volledig door henzelf wordt uitgevoerd. Dat vraagt om een merkwaardige combinatie: je moet werk durven uitbesteden en tegelijkertijd voldoende kennis behouden om het resultaat niet blind te vertrouwen. Volgens Tiggelaar begint dat met drie praktische stappen. Oefen met terugkerende taken Kies een klus die regelmatig terugkomt en voelt als corvee. Onderzoek wat AI ermee kan. Geef niet op na één teleurstellend antwoord en probeer verschillende formuleringen of toepassingen. Investeer in je vakkennis Hoe meer AI kan produceren, hoe belangrijker het wordt dat iemand de kwaliteit kan beoordelen. Blijf daarom lezen, leren en oefenen binnen je eigen vakgebied. Leer delegeren zonder de controle te verliezen Bekijk je werk als een verzameling taken. Bepaal wat een hulpmiddel kan overnemen, welke instructies daarvoor nodig zijn en waar menselijke beoordeling onmisbaar blijft. Of die controle over enkele jaren nog even intensief nodig is, weet niemand. Technologie waar mensen eerst wantrouwig tegenover stonden, wordt vaak vanzelfsprekend. We lopen tenslotte ook niet iedere nacht naar de thermostaat om te controleren of die nog wel de waarheid spreekt. Maar zover is het met AI nog niet. De professional van nu moet dus twee dingen tegelijk doen: enthousiast experimenteren en professioneel wantrouwen. Of zoals Tiggelaar het samenvat: ‘Meer regisseur, minder uitvoerder.’ Over de makersBen Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.  De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.    See omnystudio.com/listener for privacy information.

Nog snel even dat ene mailtje beantwoorden. Een to-do-lijstje maken. De bestanden op je computer ordenen. En voor je het weet is de dag voorbij zonder dat je aan het belangrijkste werk bent toegekomen. Herkenbaar? Je bent niet de enige. Volgens Ben Tiggelaar is prioriteiten stellen voor veel professionals een van de lastigste onderdelen van hun werk. Wie kent het niet? Je zit midden in een belangrijke taak als er een collega langskomt met een verzoek. Daarna volgt een Teams-bericht, een binnenkomende mail en een melding uit je agenda. Alles lijkt urgent. "Als mensen onder druk staan, kunnen ze vaak geen onderscheid meer maken tussen wat belangrijk is en wat urgent is," zegt Ben Tiggelaar in zijn podcast. "Alles voelt opeens even belangrijk."  Dat heeft grote gevolgen voor de keuzes die we maken. Waarom we onder stress de verkeerde dingen doen Psychologen spreken van het mere urgency effect. Zodra de druk oploopt, richten mensen zich opvallend vaak op de taak die het snelst af te ronden is, niet op de taak die de meeste waarde oplevert. Dat zie je niet alleen op kantoor. Onderzoek laat zien dat zelfs artsen en verpleegkundigen op drukke momenten soms geneigd zijn eerst een relatief eenvoudige klus op te pakken om weer grip op de situatie te krijgen. Voor kenniswerkers betekent dat vaak: e-mails beantwoorden. "Je drukt op verzenden en hebt direct het gevoel dat je iets hebt afgemaakt", zegt Tiggelaar. "Dat geeft een beetje controle." Maar ondertussen blijven de écht belangrijke taken liggen. Het probleem zit vaak hoger in de organisatie Wie denkt dat slechte prioriteiten vooral een persoonlijk probleem zijn, heeft het volgens Tiggelaar mis. Veel organisaties zijn zelf onduidelijk over wat echt belangrijk is. Onderzoek van onder meer de London Business School laat zien dat medewerkers bedrijfsstrategieën vaak te vaag vinden om er dagelijks richting aan te ontlenen. Zinnen als "door voortdurende innovatie stellen wij de klant centraal" klinken mooi, maar bieden weinig houvast voor de keuzes van vandaag. Nog problematischer wordt het wanneer organisaties tientallen prioriteiten tegelijk hanteren. "We hebben vaak niet te weinig prioriteiten, maar juist te veel", zegt Tiggelaar. "En soms spreken ze elkaar zelfs tegen." Amazon: alles op nummer één werkt niet Een bekend voorbeeld is Amazon. Het bedrijf presenteert zichzelf tegelijkertijd als het meest klantgerichte bedrijf ter wereld, de beste werkgever én de veiligste werkplek. Op papier kan dat allemaal prioriteit hebben. In de praktijk blijkt dat lastiger. Tijdens piekperiodes, zoals rondom Thanksgiving of de feestdagen, ontstaat er druk op de organisatie. Dan blijkt welke prioriteit daadwerkelijk wint.  "Uiteindelijk zie je dat andere doelen sneuvelen als het echt druk wordt", aldus Tiggelaar.  De les: als alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets prioriteit. Wat bedrijven kunnen leren van de spoedeisende hulp Waar gaat het dan wél goed?  Tiggelaar wijst op de spoedeisende hulp in ziekenhuizen. Daar komen voortdurend urgente situaties binnen, maar toch ontstaat er meestal geen chaos.  Het geheim is triage: een vast systeem waarmee zorgverleners bepalen wat onmiddellijk aandacht nodig heeft en wat kan wachten. Volgens Tiggelaar kunnen organisaties daar veel van leren. Een effectieve prioriteitenlijst ontstaat volgens hem in vier stappen: Maak een overzicht van alle doelen. Breng conflicten tussen die doelen in kaart. Bepaal wat voorrang krijgt wanneer doelen botsen. Zet de prioriteiten expliciet op volgorde. Pas dan ontstaat er echte duidelijkheid. Disney traint medewerkers hier twee dagen op Een van Tiggelaars favoriete voorbeelden komt uit de Disney-parken. Medewerkers die met bezoekers werken krijgen daar een duidelijke prioriteitenvolgorde mee:  Boven alles veiligheid, daarna hoffelijkheid, dan inclusie, gevolgd door de show en als laatste efficiëntie. Die volgorde wordt uitgebreid geoefend aan de hand van praktijkvoorbeelden. Stel: Donald Duck staat handtekeningen uit te delen en ziet een kleuter gevaarlijk op een prullenbak klimmen. Dan is de keuze eenvoudig. Veiligheid gaat vóór de show. Juist doordat medewerkers die afweging vooraf al hebben gemaakt, hoeven ze op het moment zelf niet meer te twijfelen. De kracht van een stopdoing-lijst Tiggelaar verwijst ook naar naar een beroemde tip van belegger Warren Buffett. Maak een lijst van alles wat je belangrijk vindt. Kies vervolgens de vijf belangrijkste zaken. En dan komt het verrassende deel; de rest verdwijnt niet op een lijst voor later. Integendeel. Die andere belangrijke dingen komen juist op een zogenaamde avoid-at-all-costs-list. "Je raakt niet afgeleid door onbelangrijke dingen", zegt Tiggelaar. "Je raakt afgeleid door dingen die óók belangrijk zijn." Wie werkelijk focus wil aanbrengen, moet dus niet alleen bepalen waar hij tijd aan besteedt, maar vooral ook waaraan niet. Maak dus een stop-doing list. Drie praktische tips van Ben Tiggelaar Maak samen met collega's een korte prioriteiten- of triagelijst. Vertaal die prioriteiten naar concrete keuzes in agenda's en dagelijkse werkzaamheden. Maak een stopdoing-lijst met activiteiten die bewust géén aandacht krijgen. Of zoals Willemijn Veenhoven het samenvat: "Die stopdoing-lijst kan mij niet lang genoeg zijn."Over de makersBen Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.  De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.    See omnystudio.com/listener for privacy information.

Mooie mensen verdienen meer. En dat onderscheid wordt al op school gemaakt. Wie denkt dat uiterlijk vooral belangrijk is op sociale media of in de datingwereld, vergist zich. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat aantrekkelijkheid invloed heeft op vrijwel elke fase van een loopbaan. Van de verwachtingen van leraren op school tot promoties, salarissen en kansen op de arbeidsmarkt. In de nieuwste aflevering van de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven het fenomeen lookism: discriminatie op basis van uiterlijk. Het blijkt een van de meest hardnekkige en tegelijkertijd minst besproken vormen van vooroordelen op de werkvloer. "Je krijgt heel veel cadeau als je er een beetje goed uitziet," stelt Ben Tiggelaar Het halo-effect: knap betekent automatisch competent De verklaring ligt deels in een psychologisch mechanisme dat al ruim een eeuw geleden werd ontdekt. De Amerikaanse psycholoog Edward Thorndike beschreef hoe mensen positieve eigenschappen automatisch aan elkaar koppelen. Wie aantrekkelijk wordt gevonden, wordt vaak ook als slimmer, socialer of competenter gezien, zonder dat daar bewijs voor is. Dit zogenoemde halo-effect werkt verrassend krachtig. Managers, recruiters en collega's blijken onbewust geneigd om aantrekkelijke mensen positiever te beoordelen op allerlei andere eigenschappen. "Als mensen op één kenmerk goed scoren, trekt dat de beoordeling op andere punten mee," legt Tiggelaar uit. Dat betekent dat een verzorgd en aantrekkelijk uiterlijk niet alleen invloed heeft op hoe iemand eruitziet, maar ook op hoe zijn of haar capaciteiten worden ingeschat. De voorsprong begint al in de klas De gevolgen van dat effect worden al vroeg zichtbaar. Onderzoek van organisatiepsycholoog Timothy Church laat zien dat leraren vaak hogere verwachtingen hebben van leerlingen die als aantrekkelijk worden beschouwd. Zelfs wanneer leerlingen dezelfde cijfers halen als hun klasgenoten, worden zij vaker als slimmer of bekwamer gezien. Die positieve verwachtingen hebben gevolgen. Leerlingen krijgen meer aandacht, ontwikkelen meer zelfvertrouwen en ervaren vaker succes. Daardoor ontstaat een zichzelf versterkend effect dat uiteindelijk kan leiden tot betere opleidingskansen, betere banen en hogere inkomens.  "Die bevestiging van anderen zorgt ervoor dat je positiever naar jezelf gaat kijken”, zegt Ben Tiggelaar Het beauty premium op de arbeidsmarkt Wetenschappers spreken tegenwoordig over het beauty premium: het voordeel dat aantrekkelijke mensen genieten op de arbeidsmarkt. Uit internationale overzichtsstudies blijkt dat aantrekkelijke werknemers gemiddeld meer verdienen dan hun minder aantrekkelijke collega's. Bij mannen zijn de verschillen zelfs opvallend groot. Minder aantrekkelijke mannen verdienen gemiddeld ongeveer 9 procent minder dan de gemiddelde werknemer, terwijl zeer aantrekkelijke mannen ongeveer 5 procent meer verdienen. Ook vrouwen profiteren van aantrekkelijkheid, al zijn de verschillen volgens sommige studies iets kleiner. Voor werkgevers en recruiters is dat ongemakkelijk nieuws. Niet omdat uiterlijk bewust wordt meegewogen, maar juist omdat het meestal onbewust gebeurt. Verzorging blijkt belangrijker dan schoonheid Tegelijkertijd laat onderzoek zien dat aantrekkelijkheid niet alleen draait om aangeboren schoonheid. Verzorging speelt een grote rol in de manier waarop mensen worden beoordeeld. Kleding, haarstijl, houding en algemene presentatie hebben een directe invloed op hoe professioneel iemand wordt gezien. Dat betekent dat mensen wel degelijk invloed hebben op hun eigen uitstraling."Je professionele presentatie is maakbaar," zegt Tiggelaar. "En daar kijken mensen nu eenmaal naar."  Juist dat onderscheid is belangrijk. Het onderzoek laat zien dat werkgevers vaak sterker reageren op signalen van verzorging en professionaliteit dan op fysieke schoonheid alleen. Meer zelfvertrouwen door een simpele mentale oefening Interessant genoeg blijkt ook de eigen perceptie van aantrekkelijkheid invloed te hebben. Onderzoekers ontdekten dat mensen zich zelfverzekerder gedragen wanneer zij terugdenken aan momenten waarop zij zich aantrekkelijk voelden. Door zo'n herinnering bewust op te roepen, stijgt het gevoel van zelfvertrouwen tijdelijk. Dat kan bijvoorbeeld helpen bij spannende presentaties, sollicitatiegesprekken of salarisonderhandelingen. Het effect laat zien dat niet alleen het oordeel van anderen telt, maar ook de manier waarop mensen zichzelf zien. Waarom organisaties alert moeten zijn Voor bedrijven vormt lookism een serieus risico. Wanneer recruiters of managers te veel vertrouwen op hun eerste indrukken, kunnen talentvolle kandidaten onterecht worden afgewezen. Vooral bij selecties waarbij subjectieve begrippen als "klik", "uitstraling" of "past goed binnen het team" een rol spelen, sluipen uiterlijk-gerelateerde vooroordelen gemakkelijk binnen. Daarom pleiten onderzoekers voor meer gestructureerde selectieprocedures, duidelijkere beoordelingscriteria en waar mogelijk anoniem solliciteren. Opvallend genoeg biedt ook kunstmatige intelligentie nog geen oplossing. Recente studies laten zien dat AI-systemen dezelfde vooroordelen kunnen overnemen als de mensen die de trainingsdata leveren. Wetenschappers spreken inmiddels zelfs over algorithmic lookism. Drie lessen van Ben Tiggelaar Wantrouw je eerste indruk. Uiterlijk is vaak een onbetrouwbare snelkoppeling in ons oordeel. Neem je professionele presentatie serieus. Verzorging beïnvloedt hoe anderen je waarnemen. Richt processen slimmer in. Zorg dat beslissingen niet onnodig worden gestuurd door uiterlijk of uitstraling. Want hoe ongemakkelijk het ook is: uiterlijk speelt nog altijd een grotere rol in werk en carrière dan de meeste mensen willen toegeven. Over de makersBen Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies. Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig. Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw.  De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.Deze omschrijving is met AI gemaakt en gecontroleerd door een BNR-redacteur.  See omnystudio.com/listener for privacy information.

In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijk leiderschap, werk en management.  Al zijn gasten zijn experts in het verbeteren van ons werk- en privéleven. Maar welke praktische tips gebruiken zij eigenlijk zélf? Eten ze hun eigen hondenvoer?  Maria Tims, professor future work design aan de VU, is een expert op het gebied van work design, oftewel op de manier waarop wij allemaal ons werk vormgeven. Een baan wordt namelijk nooit precies zo vormgegeven als in de vacature omschreven wordt. Iedereen geeft z'n eigen draai aan de invulling van de baan.  Als je precies weet wat je wel en niet wil doen in je werk, waar je kracht ligt en dan kan je het werk nog meer naar je hand zetten. Maria doet dat door eens per jaar met zichzelf het werk te evalueren: waar kreeg ik energie van en wat moet eruit? See omnystudio.com/listener for privacy information.

Inspiratie kun je overal vinden. In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijke en professionele groei. Mijn vraag aan hen: waar vind jij zelf je inspiratie?  Hoogleraar future workdesign bij de Vrije Universiteit Maria Tims houdt zich bezig met werk en hoe mensen dat vormgeven. Zelfs in haar vrije tijd boeit dit onderwerp haar. Haar mediatip is dan ook The Office - de Amerikaanse versie. See omnystudio.com/listener for privacy information.

Hoe gaat ons werk er in de toekomst uitzien? En vooral: hoe geven we daar zelf vorm en inhoud aan? Vandaag praat Ben Tiggelaar met Maria Tims, hoogleraar future work design. In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers over hun onderzoek naar persoonlijke en professionele groei.  See omnystudio.com/listener for privacy information.

Socioloog Deni Mazrekaj weet als geen ander hoeveel invloed ouders op hun kinderen hebben. Natuurlijk via de genen, maar ook via de opvoeding en de context waarin je je kinderen laat opgroeien. Het werkt door tot ver in je carrière. Hoe hij deze kennis gebruikt, vertelt hij in deze aflevering. See omnystudio.com/listener for privacy information.