Let's Talk Business

In het kader van het strategieseizoen – dat nu zo’n beetje losbarst in veel organisaties – staat in deze podcast het verschil tussen korte- en langeretermijndenken centraal. Want onze samenleving heeft een aantal vraagstukken op de korte en op de langere termijn. Als je ‘eenzijdig’ kijkt, zie je de tekorten op bijvoorbeeld de huizenmarkt nu, en willen we oplossingen zien. Maar als we het langere termijnperspectief erbij nemen zien we ook dat we over 20 jaar een heel ander vraagstuk aan het creëren zijn, namelijk significante leegstand (van woningen die we nu willen bouwen). Andersom werkt het ook: op langere termijn hebben we een klimaatprobleem. Die we alleen kunnen managen als we op korte termijn acties ondernemen. In onze organisaties hebben we ook van dit soort vraagstukken, waar we juist in dit komende strategieseizoen eens over na kunnen denken.

Hoe bepalend is de topman voor een organisatie als het gaat om cultuur? De nieuwe Jumbo-topman gaat ons daarbij een inkijkje geven. Want de supermarktketen uit het zuiden van het land heeft na twee interim-directeuren, na het vertrek van de in ongenade gevallen familiebestuurder, gekozen voor een Deense topman die ‘opgegroeid’ is bij de Lidl. En dan kunnen we niet anders dan constateren dat hier iets van een uitdaging ontstaat. De Lidl heeft een andere positionering, een andere doelgroep, een andere propositie en een andere cultuur dan de Jumbo heeft. Wat gaat dit doen met de ambities van de Jumbo om de Albert Heijn van de nummer 1-positie in het topsegment supermarkten te stoten? Karin en Marischka bespreken de impact van deze keuze voor de nieuwe topman bij Jumbo.

De wereld om ons heen is allesbehalve stabiel, het lijkt alsof de dreigingen elke dag verder toenemen. Het resultaat is, als we de media goed volgen, dat we met z’n allen in een soort wachtstand aan het belanden zijn. Het nieuws over ondernemerschap en bedrijven is minimaal; we lijken in afwachting van welke kant het nu uiteindelijk op gaat. Maar realistisch hebben we nu nog twee tot tweeënhalve halve maand in 2025 om onze jaardoelen te realiseren. En dan begint er weer een volgend jaar, waarvoor we de doelen, plannen en budgetten nu moeten regelen. Hoe komt je dan weer in beweging? En hoe krijg je jouw team weer in beweging. Want juist nu, als iedereen in de wachtstand staat, ontstaan er mogelijkheden om juist wel te schakelen.

Deze week in de krant het bericht dat woonwinkels Kwantum en Leen Bakker in de financiële problemen zitten. Beide winkels zijn onderdeel van dezelfde moeder, die de afgelopen maanden al een aantal interventies heeft gedaan. Zoals: gezamenlijke inkoop, kostenbesparing en het uitonderhandelen dat een deel van de coronaschuld van 58 miljoen niet terugbetaald hoeft te worden. Mooi, allemaal acties die op de korte termijn borgen dat de winkels door kunnen. Maar kostenbesparing is nooit een langetermijnoplossing van het ontbreken van een ‘fit’ met de markt. In deze aflevering van de DNHS podcast bespreken Karin en Marischka wat er dan wel nodig is om uit de problemen te komen (of een kans daarop te hebben). En waardoor deze winkels in de problemen zijn gekomen.

Als laatste in de serie podcasts over leiderschap staat het gedachtengoed van Lynda Gratton centraal. Deze Engelse leiderschap-onderzoeker benadrukt dat we allemaal wel weten dat we diversiteit moeten gebruiken om het gehele plaatje te zien, dat we kennis en ervaring zoeken bij teamleden omdat het werk daar beter van wordt… maar we in onze dagelijkse routines en werkwijzen nog te veel opdragen aan medewerkers. En als je medewerkers voorschrijft of opdraagt hoe er gewerkt moet worden, dan gaan ze al die ervaring en denkkracht niet inzetten. Ze voeren uit en nemen geen verantwoordelijkheid. In het verlengde van deze discussie kijken Karin en Marischka ook terug naar de eerdere afleveringen van deze serie en concluderen dat leiderschapsontwikkeling dus eigenlijk over onszelf gaat, en dat we bij het leren en reflecteren goed gebruik kunnen (of zelfs moeten) maken van de inzichten van de besproken leiderschapsdenkers.

In de serie over leiderschap praten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering over het belang van het kunnen maken van fouten. Want geen fouten is ook meteen geen ontwikkeling. Er is literatuur genoeg die ons laat zien dat fouten maken de enige weg is richting verbetering, om de heel simpele reden dat fouten ons laten zien waar het anders moet. Wel kun je daarbij een onderscheid maken tussen verschillende soorten fouten. We volgen daarbij de indeling van Amy Edmondson en voegen daar de inzichten van Paul Iske aan toe. Daarmee ontstaat een repertoire dat voor elke middenvelder en elke organisatie bruikbaar is.

Rijpingstijd is belangrijk als het gaat om het ontwikkelen van leiderschap. Als we rijpingstijd verder uit elkaar trekken, komen we bij zaken als IQ, EQ en SQ - onze brein- en leercapaciteit, onze emotionele intelligentie en onze sociale intelligentie. We weten dat al deze drie zaken belangrijk zijn. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat emotionele intelligentie belangrijker is dan inhoudelijke kennis en intelligentie als het gaat om verzuim en betrokkenheid van medewerkers. Toch is het voor organisaties in de praktijk lastig om te toetsen en te sturen op alle drie de componenten. En dat komt met name omdat IQ eenvoudig te meten is en je het aantoonbaar kunt maken met sturen op output. Terwijl er rond EQ en SQ alleen al veel definitiekwesties zijn. En dat laten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering ook zien.

Leiderschap is anders als je 30 bent of als je 60 bent – meestal dan. Waar zit dat precies in? Tomas Björkman introduceert het begrip ‘rijpingstijd’ als het gaat om leiderschap. Karin en Marischka bespreken het belang van rijpingstijd als het gaat om leiderschap en wat maakt dat je die rijpingstijd ook daadwerkelijk nuttig inzet. Want we kennen leiders die wel ouder worden, maar zich qua rijpingstijd niet echt ontwikkelen. Die blijven praten en handelen vanuit ‘ik’. ‘Ik ben de beste’, ‘ik laat zien wat ik kan’. Terwijl rijping als leider je door laat groeien naar een volgende fase waarin het draait om ‘wij’. ‘Wij’ als team staan voor een bepaalde taak, ‘wij’ als gezin hebben een bepaalde samenhang, waarden. Een laatste fase qua rijping draait om het centraal zetten van de waarde die je levert. Als mens, als collega, als organisatie. Dus: hoe rijp ben jij als leider?

De DNHS podcast van deze week is geïnspireerd door Barbara Kellerman – de Harvard hoogleraar die zich buigt over leiderschap en uitkomt bij volgerschap. Want wat ben je als leider als je geen volgers hebt? Eigenlijk alleen een gek die in zijn eentje in een weiland staat te dansen tussen de van de zon genietende mensen. Pas als er volgers komen is de eerste danser een leider, iemand met een vooruitziende blik. Maar hoe goed zijn we eigenlijk als volgers? Vaak zit ons angst in de weg. De angst om gek gevonden te worden als we bij die eenzame danser gaan staan en mee gaan dansen. De angst om buiten de groep te komen staan. De angst om onze baan kwijt te raken. En dus volgen we, zonder onze mening, gedachten en expertise in te brengen. Daarom slikken we (te) veel van de mensen die ons leiden. En daar wordt het geheel niet beter van. Sterker nog: sterk leiderschap kan alleen bestaan dankzij sterk en mondig volgerschap…

Hoewel Trump er niet voor is, blijft diversiteit toch een belangrijk aandachtspunt voor organisaties. Het is in ieder geval een onderwerp waar organisaties die vooruit willen aandacht aan zouden moeten geven. Meerdere onderzoeken uit de afgelopen 30 jaar geven duidelijk aan dat diversiteit een positief effect heeft op winstgevendheid, de snelheid en kwaliteit van de besluitvorming, en de flexibiliteit en weerbaarheid van de organisatie ten goede komt. In de VUCA-tijden waar we nu mee te maken hebben, is dat geen overbodige luxe dus. Maar waar hebben we het over als we praten over diversiteit? De nadruk nu ligt vooral op man-vrouw, etniciteit, religie, geaardheid, wel of niet beperkt, etc. De meer ‘zichtbare’ vormen van diversiteit die de organisatie meer een weerspiegeling maken van de klantgroep. Maar als we in de volledigheid praten over diversiteit dan gaat het ook over neurodiversiteit - de manieren waarop we denken en hoe we met energie en concentratie omgaan. Op individueel niveau. En bij een fusie-organisatie bijvoorbeeld over culturele diversiteit die de fusiepartners meenemen in de nieuwe organisatie.