De Werkprofessor

Van agressie naar progressie.

Interveniëren in samenwerking voorbij je eigen gedoe.

Kom succesvol de scale-up fase door dankzij de Turbo formule.

De arbeidsmarkt is de afgelopen 25 jaar flexibeler en complexer geworden, waardoor het voor mensen moeilijker is om een vaste plek te vinden. Inclusieve arbeidsmarkt, ooit gezien als een overheidstaak, wordt nu breed gedragen door werkgevers. Specifieke uitdagingen worden genoemd voor mensen met gezondheidsbeperkingen, langdurige werklozen en degenen die niet gezien worden door werkgevers. Zowel werkzoekenden als werkgevers ervaren problemen. Werkzoekenden missen effectieve sollicitatiestrategieën en netwerken, terwijl werkgevers blinde vlekken hebben in hun werving en selectieprocessen. Innovatieve benaderingen zoals open hiring worden genoemd, waarbij drempels worden verlaagd. Werkgevers worden aangemoedigd kritisch naar hun selectieprocessen te kijken en flexibeler te zijn. De betekenis van werk gaat verder dan salaris, met nadruk op waardering en sociale integratie. Creatieve matchingstrategieën en eerlijke betaling zijn cruciaal voor inclusiviteit. Obstakels voor succesvolle inclusiviteit worden geïdentificeerd, waaronder veranderingen in werkgeversperspectieven en meer investeringen van publieke uitvoeringsorganisaties. Regionale samenwerking en zichtbaarheid van succesverhalen worden benadrukt als sleutelelementen voor een inclusieve arbeidsmarkt.

Sterke ideeën zijn tijdloos. Realiseer je hoe moeilijk het is om een succesvolle reclame en/ of advertentie te maken. Gebruik bij het maken van een succesvolle reclame ongebruikelijke woorden en nooit zwakke woorden, want die verdwijnen in het moeras. “Je bent een rund als je met vuurwerk stunt” Rund is een ongebruikelijk woord. Veel mensen onthouden deze zin. Of gebruik zinnen waar je men echt even over laat nadenken. Zoals “er gaat niets boven Groningen”. Een klein topografisch grapje dat stof geeft tot nadenken.

In deze podcast vertelt Jojanneke van der Toorn over manieren waarop je de ervaringen van vertrekkende medewerkers kunt inzetten om je organisatie te verbeteren. Veel organisaties houden wel vertrekredenen bij (55%), maar hierin wordt weinig aandacht besteed aan diversiteit en inclusiviteit (maar 15% van de 55%). Dat is een gemiste kans. Juist door aan het einde te meten, kom je erachter of bepaalde groepen medewerkers sneller, vaker of om andere redenen vertrekken. Met deze inzichten kunnen organisaties het huidige beleid voor deze specifieke groepen medewerkers verbeteren. Veel bedrijven besluiten geen aandacht te besteden aan exitgesprekken omdat de medewerkers dan al hebben besloten om te vertrekken. Bedrijven die wel exitgesprekken voeren maar bewust niet naar diversiteit en/of inclusiviteit vragen, zeggen dit niet te doen met als reden dat zij nog geen D&I beleid hebben. Hierover geeft Jojanneke aan dat je dan juist de exitgesprekken kan gebruiken om te begrijpen hoe je je werving en selectieproces bijvoorbeeld kan aanpassen. Als je ziet dat er een specifieke groep medewerkers vertrekt, heb je bij hen misschien een verkeerde indruk gewekt in het sollicitatieproces. De meerwaarde van exitgesprekken kun je ook verwerken in je medewerkerstevredenheidsonderzoek. Door niet alleen te vragen hoe medewerkers de werkplek ervaren, kun je als werkgever ook vragen stellen als “Wat zouden nou redenen kunnen zijn voor jou om de organisatie te verlaten?”, “Wat zijn redenen waarom je hier blijft werken?” of “Zie je voor jezelf een duidelijk ontwikkelpad binnen de organiatie?”. Er zijn verschillende manieren om invulling te geven aan je uitstroombeleid. Over het algemeen kunnen exitgesprekken beter persoonlijk worden gevoerd, omdat je dan kunt doorvragen en/of bevestigen. Bij grotere organisaties waarbij een persoonlijk gesprek niet mogelijk is, kun je ook vragenlijsten uitzetten onder medewerkers die in dat jaar zijn vertrokken. Als het zo ver is, is het belangrijk om je medewerkers hierop voor te bereiden.

Einde van strategie.

Volgens Bart is ondernemen topsport. Het begint bij aandacht voor jezelf. Zolang je niet goed voor jezelf zorgt, kan je dat ook niet voor je team doen. Hij werkt volgens de cellenstructuur. Hij ziet zichzelf als coach naast het veld en niet boven zijn werknemers. Meer automatiseren zodat je tijd overhoudt voor andere werkzaamheden.Kijken naar het talent in je organisatie. Wie heeft welk talent en hoe kan je dat talen het beste blijven ontwikkelen, inzetten en toepassen bij de juiste klanten. Stel grote en verre doelen vast. Het is niet erg als je je doelen dan niet haalt. Amerikanen halen zo’n 70 tot 75% van hun doelen, omdat ze groots denken. Met meer ambitie kom je uiteindelijk een stuk verder. “Als je x drie mikt, dan kom je x twee uit en als je x twee mikt dan kom je op x 1 uit bij je doelen. Dwing jezelf om groots te denken en ambitieus te zijn”.

Leiderschapsstijlen aan de hand van de 7 smaken. Boek: Leiderschap met smaak Hoe ga je om met: (1) Zoet: succes. (2) Zuur: tegenslagen. (3) Zout: fouten. (4) Bitter: dilemma's. wat is er bitter voor jou als leider? Conflicten/dilemma's, ontplof je, of ga je ze uit de weg? Benoem wat is, eerlijk over 't positieve & ook over frustratie. Als mens snap ik X, maar als ondernemer vind ik Y, hard op de inhoud, zacht op de relatie. (5) Umami: verandering. Deze smaak komt vooral voor in Azië (schrijver houdt van reizen). Innovatie komt altijd als je naar buiten gaat kijken. Weerstand op verandering zit vol nostalgie, koppigheid, oude perspectieven. Voor mensen die verandering moeilijk vinden, neem ze mee van tevoren in het veranderingsproces, voorspel voor ze wat er gaat gebeuren, en ook wat ze wellicht gaan voelen (weerstand, boosheid, onbegrip) en uiteindelijk ben je er heel blij mee. (6) Vet: strategie. Nieuwe ideeën zijn heel vet (hier kun je ook diepere smaken in kwijt). Er zullen altijd kansen voorbij komen, maar ga alleen voor iets wat heel dichtbij je ligt, volg je instinct en passie in beslissingen (en verzamel veel mensen om je heen om je ook te spiegelen en beschermen voor blinde passie). (7) 3D: gastvrijheid. Bereid je goed voor, persoonlijke aanpak, dat maakt al het verschil voor gasten/teamleden... Leiderschap: welke handelingen zorgen ervoor dat je je mensen zo goed & snel mogelijk begeleid/traint om ergens te komen? Methode uit topsport: 1% per dag, niet opleiden in 1 grote klap, maar veel kleine stapjes. Eerste maand kijk je naar zelfredzaamheid; gaat iemand vragen stellen en zelf initiatief nemen, of wachten tot iemand hem helpt. Daarna elke dag een opgave die ze uitdaagt en net iets buiten de comfort zone ligt (in een fijne en veilige omgeving).

Blijf je concurrentie voor door onder andere Robotic Process.