Let's Talk Business

Deze maand bestaat YES!Delft - de incubator van de TU Delft - 20 jaar! En dat is een mooi moment om het eens te hebben over hoe we er innovatief als land nu eigenlijk voor staan. En dat is ondanks alle mooie innovatieve start-ups die uit onze universiteiten voortkomen, eigenlijk minder goed dan we zouden mogen verwachten. Karin en Marischka bespreken wat er nodig is om de innovatieve initiatieven die we al hebben - als land, maar ook als organisatie - tot wasdom te brengen. En belangrijk daarbij is bijvoorbeeld een visie hebben welke innovaties nu bij gaan dragen aan wat we willen. Waar we innovatief in willen zijn. Zodat innovaties en initiatieven elkaar kunnen versterken en we lessons learned kunnen inzetten. Maar ook het besef dat niet elk initiatief het tot volle wasdom gaat brengen.

Indeed publiceerde deze week een onderzoek waaruit blijkt dat meerdere Nederlandse werkgevers grip proberen te krijgen op de krappe arbeidsmarkt door de opzegtermijn te verlengen. Dat kan wettelijk oplopen tot 6 maanden – als de werknemer opzegt. Het is natuurlijk maar de vraag wat 6 maanden effectief aan voordeel oplevert als de werknemer in kwestie mentaal al afscheid heeft genomen. Tegelijkertijd publiceerde Randstad (het uitzendbureau) een onderzoek dat Gen Z sneller dan eerdere generaties van baan wisselt omdat ze willen ‘groei-hoppen’. Elke dag moet een ontwikkelingsvraagstuk in zich hebben, anders gaan ze op zoek naar iets nieuws. Karin en Marischka bespreken deze ontwikkelingen en hebben nog wel wat tips als het gaat om het boeien en binden van medewerkers.

In het kader van het strategieseizoen – dat nu zo’n beetje losbarst in veel organisaties – staat in deze podcast het verschil tussen korte- en langeretermijndenken centraal. Want onze samenleving heeft een aantal vraagstukken op de korte en op de langere termijn. Als je ‘eenzijdig’ kijkt, zie je de tekorten op bijvoorbeeld de huizenmarkt nu, en willen we oplossingen zien. Maar als we het langere termijnperspectief erbij nemen zien we ook dat we over 20 jaar een heel ander vraagstuk aan het creëren zijn, namelijk significante leegstand (van woningen die we nu willen bouwen). Andersom werkt het ook: op langere termijn hebben we een klimaatprobleem. Die we alleen kunnen managen als we op korte termijn acties ondernemen. In onze organisaties hebben we ook van dit soort vraagstukken, waar we juist in dit komende strategieseizoen eens over na kunnen denken.

Hoe bepalend is de topman voor een organisatie als het gaat om cultuur? De nieuwe Jumbo-topman gaat ons daarbij een inkijkje geven. Want de supermarktketen uit het zuiden van het land heeft na twee interim-directeuren, na het vertrek van de in ongenade gevallen familiebestuurder, gekozen voor een Deense topman die ‘opgegroeid’ is bij de Lidl. En dan kunnen we niet anders dan constateren dat hier iets van een uitdaging ontstaat. De Lidl heeft een andere positionering, een andere doelgroep, een andere propositie en een andere cultuur dan de Jumbo heeft. Wat gaat dit doen met de ambities van de Jumbo om de Albert Heijn van de nummer 1-positie in het topsegment supermarkten te stoten? Karin en Marischka bespreken de impact van deze keuze voor de nieuwe topman bij Jumbo.

De wereld om ons heen is allesbehalve stabiel, het lijkt alsof de dreigingen elke dag verder toenemen. Het resultaat is, als we de media goed volgen, dat we met z’n allen in een soort wachtstand aan het belanden zijn. Het nieuws over ondernemerschap en bedrijven is minimaal; we lijken in afwachting van welke kant het nu uiteindelijk op gaat. Maar realistisch hebben we nu nog twee tot tweeënhalve halve maand in 2025 om onze jaardoelen te realiseren. En dan begint er weer een volgend jaar, waarvoor we de doelen, plannen en budgetten nu moeten regelen. Hoe komt je dan weer in beweging? En hoe krijg je jouw team weer in beweging. Want juist nu, als iedereen in de wachtstand staat, ontstaan er mogelijkheden om juist wel te schakelen.

Deze week in de krant het bericht dat woonwinkels Kwantum en Leen Bakker in de financiële problemen zitten. Beide winkels zijn onderdeel van dezelfde moeder, die de afgelopen maanden al een aantal interventies heeft gedaan. Zoals: gezamenlijke inkoop, kostenbesparing en het uitonderhandelen dat een deel van de coronaschuld van 58 miljoen niet terugbetaald hoeft te worden. Mooi, allemaal acties die op de korte termijn borgen dat de winkels door kunnen. Maar kostenbesparing is nooit een langetermijnoplossing van het ontbreken van een ‘fit’ met de markt. In deze aflevering van de DNHS podcast bespreken Karin en Marischka wat er dan wel nodig is om uit de problemen te komen (of een kans daarop te hebben). En waardoor deze winkels in de problemen zijn gekomen.

Als laatste in de serie podcasts over leiderschap staat het gedachtengoed van Lynda Gratton centraal. Deze Engelse leiderschap-onderzoeker benadrukt dat we allemaal wel weten dat we diversiteit moeten gebruiken om het gehele plaatje te zien, dat we kennis en ervaring zoeken bij teamleden omdat het werk daar beter van wordt… maar we in onze dagelijkse routines en werkwijzen nog te veel opdragen aan medewerkers. En als je medewerkers voorschrijft of opdraagt hoe er gewerkt moet worden, dan gaan ze al die ervaring en denkkracht niet inzetten. Ze voeren uit en nemen geen verantwoordelijkheid. In het verlengde van deze discussie kijken Karin en Marischka ook terug naar de eerdere afleveringen van deze serie en concluderen dat leiderschapsontwikkeling dus eigenlijk over onszelf gaat, en dat we bij het leren en reflecteren goed gebruik kunnen (of zelfs moeten) maken van de inzichten van de besproken leiderschapsdenkers.

In de serie over leiderschap praten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering over het belang van het kunnen maken van fouten. Want geen fouten is ook meteen geen ontwikkeling. Er is literatuur genoeg die ons laat zien dat fouten maken de enige weg is richting verbetering, om de heel simpele reden dat fouten ons laten zien waar het anders moet. Wel kun je daarbij een onderscheid maken tussen verschillende soorten fouten. We volgen daarbij de indeling van Amy Edmondson en voegen daar de inzichten van Paul Iske aan toe. Daarmee ontstaat een repertoire dat voor elke middenvelder en elke organisatie bruikbaar is.

Rijpingstijd is belangrijk als het gaat om het ontwikkelen van leiderschap. Als we rijpingstijd verder uit elkaar trekken, komen we bij zaken als IQ, EQ en SQ - onze brein- en leercapaciteit, onze emotionele intelligentie en onze sociale intelligentie. We weten dat al deze drie zaken belangrijk zijn. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat emotionele intelligentie belangrijker is dan inhoudelijke kennis en intelligentie als het gaat om verzuim en betrokkenheid van medewerkers. Toch is het voor organisaties in de praktijk lastig om te toetsen en te sturen op alle drie de componenten. En dat komt met name omdat IQ eenvoudig te meten is en je het aantoonbaar kunt maken met sturen op output. Terwijl er rond EQ en SQ alleen al veel definitiekwesties zijn. En dat laten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering ook zien.

Leiderschap is anders als je 30 bent of als je 60 bent – meestal dan. Waar zit dat precies in? Tomas Björkman introduceert het begrip ‘rijpingstijd’ als het gaat om leiderschap. Karin en Marischka bespreken het belang van rijpingstijd als het gaat om leiderschap en wat maakt dat je die rijpingstijd ook daadwerkelijk nuttig inzet. Want we kennen leiders die wel ouder worden, maar zich qua rijpingstijd niet echt ontwikkelen. Die blijven praten en handelen vanuit ‘ik’. ‘Ik ben de beste’, ‘ik laat zien wat ik kan’. Terwijl rijping als leider je door laat groeien naar een volgende fase waarin het draait om ‘wij’. ‘Wij’ als team staan voor een bepaalde taak, ‘wij’ als gezin hebben een bepaalde samenhang, waarden. Een laatste fase qua rijping draait om het centraal zetten van de waarde die je levert. Als mens, als collega, als organisatie. Dus: hoe rijp ben jij als leider?