Let's Talk Business

De leiderschapsdenker waar Karin en Marischka in deze editie van de leiderschapscyclus van Let’s talk Business op ingaan is Brené Brown. Brown heeft naam gemaakt met haar gedachtengoed omdat die tegen alle management gewoonten ingaat, waarin zij juist aangeeft dat er kracht zit in je kwetsbaar durven opstellen. Want alleen als je je als leider kwetsbaar op durft te stellen, kun je anderen uitnodigen om hun kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten en zo gezamenlijk beter te worden. Als jij als leider aangeeft dat jij de wijsheid en dus de beste oplossing in pacht hebt, zul je nooit verder komen dan jouw kennis, ervaring en vaardigheden en worden jouw teamleden alleen uitvoerders. Het klinkt allemaal heel logisch, maar wat maakt dan dat zo weinig leiders zich ook kwetsbaar durven opstellen?

Als je kijkt naar de literatuur dan lijkt er een duidelijke scheiding te zijn tussen managers en leiders. En we hebben met elkaar het gevoel dat we te veel managers en te weinig leiders hebben. Of mensen die een stevig leiderschap laten zien. Mintzberg zit op een geheel andere lijn – deze Canadese hoogleraar stelt dat managers en leiders geen afzonderlijke rollen zijn, maar dat elke manager leiderschap moet hebben en elke leider moet kunnen managen. Want alleen dan komen we verder dan werken en sturen op basis van spreadsheets, analyses van cijfers en het steeds verder optimaliseren van onze processen. Organisaties draaien om mensen. En dus om waarde, passie, creativiteit, oplossingsgerichtheid. En het wordt tijd dat we dat weer aan gaan boren, dat we de ziel terugbrengen in de organisatie.

Door de managementliteratuur van de afgelopen decennia hebben we soms het beeld gekregen dat de manager, de leider, het bestuur de belangrijkste factor is die het succes van de organisatie bepaalt. En dat maakt de leider als persoon belangrijk. Daarom schrijven veel theorieën voor hoe een leider zich wel of niet moet gedragen. De werkelijkheid is natuurlijk veel genuanceerder: niet de leider bepaalt het succes van de organisatie, maar de werking van het gehele systeem. Leiderschapsdenker Adam Grant geeft ons dus ook als boodschap mee dat het bij goede leiders draait om het werk en niet om henzelf. En dat is het onderwerp van deze aflevering van de leiderschapspodcast die Karin en Marischka deze zomer centraal zetten. Want dit ‘het gaat om het werk en niet om de leider’ geldt zeker voor het middenveld van de organisatie.

Als we het hebben over leiderschap dan gaat het voor een belangrijk deel ook over hoe we informatie tot ons krijgen en hoe we die informatie plaatsen – waarde geven. Yuval Harari is historicus en komt vanuit de ontwikkeling van de mensheid en de manier waarop we samenleven tot inzichten over hoe we aan onze informatie en tot onze oordelen komen. Zijn stelling is dat de mens anno nu – en dus ook de leider anno nu – te veel informatie op zich af krijgt om er zorgvuldig mee om te gaan. We kunnen waar en niet waar, belangrijk en niet belangrijk niet meer van elkaar onderscheiden. Het is daarom belangrijk naast ons werk ook rustmomenten in te bouwen om stil te worden, inzichten en vragen op te laten komen en tot betere oordelen te komen.

Leiderschap is een soort van containerbegrip: iedereen heeft het er over en toch bedoelen we allemaal iets anders. Leiderschap is een soort toverwoord: als je het in de organisatie of het team hebt dan komt het allemaal goed. Toch gaat het niet altijd goed in organisatie en in teams… maar ligt dat dan aan het leiderschap? Karin en Marischka doen een aftrap in het denken over leiderschap. Wat is het, hoe kun je het duiden en vooral ook: hoe maak je zichtbaar – voor jezelf en voor anderen – dat je bezig bent met het ontwikkelen van jouw leiderschap? Dit als aftrap voor een zomersessie met een special van deze DNHS podcast: Let’s talk Leadership!!

We lezen in de media dat verschillende beursgenoteerde organisaties hun klimaat of duurzaamheidsdoelen laten vallen. De verklaring daarbij is dat ze ‘niet meer haalbaar zijn’. Wij als bedrijfskundigen zeggen dan meteen: dan moet je nieuwe activiteiten toevoegen om te borgen dat die doelen wel haalbaar zijn. Dus misschien is er wel een andere reden dat deze doelen zijn gesneuveld. Zou dat te maken kunnen hebben met de beleidslijn van Trump dat organisaties met een klimaat- of diversiteitsbeleid (DEI) geen zaken meer mag doen met de Amerikaanse overheid? Maar als dat de echte reden is, was deze organisatie dan wel echt bezig met klimaat en diversiteit, of was het alleen een communicatieboodschap die omarmt is omdat het goed in de markt lag? Karin en Marischka fileren deze gehele denklijn op bedrijfskundige manier.

We maken het allemaal wel eens mee: het ene moment zit je nog in een rationele uitwisseling van argumenten en het volgende moment gaan er emoties meespelen en lijkt er een conflict te ontstaan dat onoplosbaar wordt. We bewegen ons dan op de zogenaamde escalatieladder. De derde en laatste fase van deze beweging is de destructieve fase, de fase waarin het verliezen van de ander belangrijker wordt dan het zelf winnen. Je zit dan in de fase waarin er ook echt ongelukken en schade (aan relaties, aan de effectiviteit van de organisatie, aan samenwerkingen, etc) kan ontstaan. De toenemende escalatie van de afgelopen weken in de politiek is de aanleiding tot dit onderwerp van de DNHS podcast – maar het gaat deze week niet over de politiek zelf. Karin en Marischka bespreken ook wat je kunt doen als je ontdekt dat je je op deze escalatieladder bevindt.De escalatieladder wordt verder toegelicht op de digitale DNHS Campus: https://app.campus2.dnhs.nl/forum/post/ebb282bd-0098-4915-8a6f-c102d5fea23f (aanklikbaar als je een gratis account op onze digitale Campus hebt).

We kennen het allemaal, die momenten op de dag dat je gedwongen wordt om te wachten. Het kan zijn in de file, in de rij voor de kassa, of in het bedrijfsrestaurant… of je wacht op input van iemand in je team. In de logistiek wordt het onderscheid gemaakt tussen wachttijden en productietijden. En als je de logistieke concepten die daarmee te maken hebben loslaat op de manier van werken in de organisatie kom je al snel tot de conclusie dat we graag JIT-management (Just in Time) willen hebben, maar dat we vaak Shit-management krijgen (niet Just en niet in Time). Karin zit tijdens de opname van deze aflevering van de DNHS-podcast in de wachtruimte van de garage. En typisch gevalletje wachttijd, en dus is dit het ideale moment om eens van gedachten te wisselen over hoe je meer JIT en minder Shit kunt krijgen in je werk.

Veel managers, leidinggevenden en staf-professionals vinden het leuk, lekker en bevredigend om vanuit hun expertise naar de eigen organisatie, andere organisaties en de ontwikkelingen in de markt te kijken. Helaas zie je dan maar een deel van het verhaal. Het kijken naar de cijfers zoals bijvoorbeeld in de jaarstukken geeft een veel beter en breder beeld. Als je weet hoe je naar jaarstukken moet kijken. Karin en Marischka delen in deze aflevering van de wekelijkse DNHS-podcast hoe zij naar jaarstukken kijken. Karin neemt ons daarbij mee aan de hand van een echt jaarverslag hoe je naar zo’n vaak lijvig boekwerk kijkt.

Karin en Marischka gaan deze week dieper in op hoe je je eigen handelingsrepertoire uit kunt breiden door te leren van de beste. En dan wel de beste die jij kent op het specifieke stukje dat je wilt leren of beheersen. Niet om na te doen, maar door voor jezelf een mentaal model te creëren over hoe de ander doet, denkt, handelt en zich gedraagt en beweegt op dat stukje waar jij beter in wilt worden. Zo’n rolmodel – want daar hebben we het over – kan iemand uit je eigen omgeving zijn. Maar het kan ook gewoon iemand zijn, een karakter uit een film of een boek. Of iemand die je zelf verzonnen hebt. En dus kun je echt iemand kiezen die het beste is – zoals jij zou willen zijn en zou willen overkomen op dat moment voor die situatie.