Let's Talk Business

Veel organisaties zijn bezig met efficiencymaatregelen. Meer doen in minder tijd, of eenvoudiger: doen wat we nu doen in minder tijd. En na jaren op efficiencyjacht te zijn geweest, zijn we best heel handig geworden in efficiencymaatregelen. Toch is het de vraag hoe nuttig deze programma’s zijn. Want de sleutel tot productiviteit zit niet in tijd besparen. Productiviteitsverbetering zit in wat we met de vrijgekomen tijd doen. Marischka legt in deze podcast uit dat als we hier niet vooraf over nadenken de bespaarde tijd al snel opgaat in een extra rapportage hier, een extra overleg daar en nog wat extra werk van wat we al deden. Terwijl tijd – en dus capaciteit – een schaars goed is. Productiviteitswinst ontstaat wanneer we bewust besluiten waar we de vrijgekomen tijd het beste voor de organisatie kunnen investeren. Want door tijd te zien als een investering kunnen we beter inzien waar deze investering het meeste waarde oplevert voor de organisatie.

In onze jaarplannen plannen we vaak tot het maximale van onze capaciteit. Want dat is de manier waarop we maximaal efficiënt kunnen zijn. Toch? Tegelijkertijd weten we dat we ook elke week niet geplande vragen krijgen die capaciteit vragen. Die doen we gewoon even tussendoor, want dat hoort er nu eenmaal bij. En als we over een paar maanden een grote klantvraag krijgen waar ons team bij nodig is, dan fixen we dat ook nog wel. En die wetswijziging die gevolgen heeft voor processen en systemen… tja, dat moet, dus dat doen we ook. Maar al die flexibiliteit heeft een keerzijde. Vaak zit die keerzijde in extra uren die mensen in het team moeten maken, pauzes die korter worden, overleggen die geschrapt worden of steeds korter worden – dat klinkt ook efficiënt, maar gaat wel ten koste van echte informatie-uitwisseling en elkaar bijpraten. Of opleidingen worden uitgesteld, of zelfs helemaal geschrapt. Hoe zorg je vanaf het middenveld van de organisatie dat deze kosten van flexibiliteit zichtbaar worden en dat de organisatie de mogelijkheid krijgt om bewust te kiezen waar we beperkte capaciteit inzetten (in plaats van dat de grootste bullebak altijd voorrang krijgt)?

Iedere manager, leidinggevende en staf-professional heeft als het gaat om strategie twee belangrijke rollen, en die staan in deze aflevering centraal. De eerste rol is het zorgen dat de strategische keuzes en prioriteiten worden vertaald naar de organisatie, en wel naar het eigen team of aandachtsgebied. Met andere woorden, dat alle werkzaamheden gericht worden op het realiseren van de doelen. Maar tijdens dat realiseren ontdekken we ook van alles. Zaken die goed werken, of juist minder goed of helemaal niet. Klanten die blij zijn met de ingeslagen weg, of juist afhaken. Processen die goed werken, of processen waarbij de organisatie sluiproutes inzet. En misschien ook wel sluiproutes ontdekt die veel beter werken dan het ontworpen proces. Die signalen moeten weer naar bovenkomen. Want strategische besluiten worden altijd genomen met op dat moment de best mogelijke kennis. En tijdens de uitvoering komt informatie naar boven die kunnen leiden tot nog betere kennis. Dat is de tweede belangrijke rol van het middenveld: zorgen dat die informatie beschikbaar komt voor het hogere management of bestuur.

In deze aflevering gaat Marischka met ons de diepte in van de praktijk over nieuwe doelen, initiatieven en projecten die we in veel organisaties zien. Want hebben we voor het jaarplan al goed nagedacht over wat er allemaal gerealiseerd moet worden, ergens gedurende het jaar komen er altijd nieuwe ontwikkelingen, prioriteiten en projecten bij. Meestal zonder dat er nieuwe capaciteit, budget of andere middelen bij komen. Of misschien wordt er wel budget en capaciteit voor een projectgroep vrijgemaakt, maar moet je wel meedraaien in de ‘normale’ IT-capaciteit. En gebruik maken van expertise van ‘normale’ afdelingen. Marischka reikt ons helder aan hoe dit systeem werkt, waarom het zo werkt en wat je als alternatief kunt proberen om helderheid te krijgen in wat er met de beschikbare capaciteit wel gedaan moet worden.

Een competentie die essentieel is op het middenveld van de organisatie is functioneel escaleren. En dat is iets anders dan escaleren als het probleem al in volle gang is – dat is de manier van escaleren waardoor escaleren een slechte naam heeft gekregen. Professioneel escaleren is besluiten daar neerleggen in de organisatie waar ze thuishoren. En dat kan bijvoorbeeld gaan over welk project voorrang krijgt bij de IT-afdeling. Dat is niet aan het middenveld om er een besluit over te nemen. Dat is veel vaker een besluit dat bij een MT of een directie thuishoort. Omdat alleen daar het overzicht is welk project belangrijker is in bijdrage en timing voor de strategische keuzes die de organisatie heeft gemaakt. Of wat de organisatie nodig heeft voor bestaansrecht nu en in de toekomst. In deze aflevering van de DNHS-podcast gaat Marischka met ons in op de ins en outs van professioneel escaleren.

We hebben de afgelopen weken de verschillende facetten van veranderprocessen bekeken en uitgediept. En soms moet je constateren dat een verandering niet loopt zoals je zou willen. Of misschien zelfs helemaal vast is gelopen. Dan is het tijd om een interventie te doen. Het probleem is alleen dat we vaak niet helemaal zeker weten wat de oorzaak is waarom de verandering is vastgelopen. Of wat er gebeurt als we een interventie inzetten. Daarom doet Marischka in deze aflevering van de DNHS-podcast een oproep om veel meer dan ooit te kiezen voor kleine beheersbare interventies. Interventies waarvan je al snel kunt bepalen wat het effect is en hoe de reacties zijn – binnen en buiten de organisatie. En met de informatie die je uit deze korte interventie haalt heb je vaak een beter zicht op wat er echt speelt om een volgende kleine interventie te doen. En zo kom je steeds dichter bij waar je wilt komen.

Als zich een bepaald probleem, een nieuwe situatie of een vraagstuk voordoet in je werk dan val je vaak terug op de kennis en ervaring die je de afgelopen jaren hebt opgebouwd om snel tot een analyse te komen, een oordeel te vellen en vervolgacties in te zetten. En dat is een van de dingen waardoor je succesvol bent in je werk. Misschien wel een van de redenen waardoor je doorgegroeid bent naar een positie op het middenveld – dus als manager, leidinggevende of senior staf-professional. En deze manier van werken is ook succesvol als ervaringen uit het verleden een voorspeller zijn voor succes in de toekomst. Helaas is dat in de wereld anno nu geen garantie meer. De wereld binnen en buiten de organisatie verandert (steeds sneller). En dus kan het belangrijk zijn een nieuw instrument aan je repertoire toe te voegen, namelijk het onderzoeken of wat jij denkt dat er aan de hand is ook daadwerkelijk datgene is dat er aan de hand is. Dus checken voordat je gaat handelen. Ook bij besluiten die worden genomen door het hogere management. Dat kan veel gedoe en lange doorlooptijden of hoge kosten voor acties voorkomen.

De laatste invalshoek bij het kijken naar en het faciliteren van veranderingen vanaf het middenveld van de organisatie gaat over macht. Macht heeft te maken met wie de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen. En dan natuurlijk ook over hoe we er voor zorgen dat de besturing – die de uiteindelijke beslissingen neemt over de gehele organisatie – zo goed mogelijk geïnformeerd wordt om die besluiten ook op een goede manier te nemen. En dat is een van de rollen die het middenveld van de organisatie op zich kan en moet nemen. Want in de praktijk van organisaties ziet Marischka dat macht vaak te maken heeft met een informatieprobleem. Het beeld dat de besturing heeft over de organisatie is niet per definitie in lijn met het beeld dat bijvoorbeeld de uitvoering heeft. Op zich is dat geen probleem, maar wel als die beelden van de werkelijkheid te ver uit elkaar liggen.

Veranderingen worden vaak aangekondigd door rapporten, managementletters, zeepkistsessies en powerpoints. En deze aanpak is belangrijk om te borgen dat iedereen kennis kan nemen van de plannen en dat iedereen dezelfde versie van de veranderingen en plannen tot zich neemt. Tegelijkertijd borgen al deze middelen niet dat de verandering ook daadwerkelijk gaat gebeuren en dat een nieuwe manier van werken of ander gedrag zich ook verspreidt in de organisatie. Dat verspreiden gebeurt wel door systemen van sociale dynamiek in de organisatie. En daarmee komen we bij het thema invloed. Sociale dynamiek verloopt tussen mensen, door gesprekken, vertrouwen, voorbeeldgedrag, belonen en straffen. Dus door gedrag dat we zien en hoe de sociale context reageert op dat gedrag. Marischka neemt ons mee in dit denken over invloed en sociale dynamiek en staat uitgebreid stil bij wat jij als middenvelder in dat proces kunt en moet doen.

Als we het hebben over veranderingen die we als organisatie door willen of moeten maken, dan hebben we het vaak over het plan, over het waarom en de timing. Eigenlijk hebben we het over de rationele kant van veranderingen. Maar er is een andere kant of een tweede spoor waar we bij de realisatie van veranderingen rekening mee moeten houden, namelijk de kant van energie en verandercapaciteit. Dit is het spoor dat naast de plannen en KPI’s op het middenveld erbij komt als het gaat om het uitvoeren en realiseren van veranderingen. Daarom kijkt Marischka deze aflevering naar wat verandercapaciteit eigenlijk is en waar de energie ons vaak in de weg zit om de veranderingen voortvarend of überhaupt te realiseren. En ze geeft ons inzicht in de valkuilen en wat je dan kunt doen om de veranderingen toch goed te laten landen.