Let's Talk Business

In deze aflevering gaat Marischka met ons de diepte in van de praktijk over nieuwe doelen, initiatieven en projecten die we in veel organisaties zien. Want hebben we voor het jaarplan al goed nagedacht over wat er allemaal gerealiseerd moet worden, ergens gedurende het jaar komen er altijd nieuwe ontwikkelingen, prioriteiten en projecten bij. Meestal zonder dat er nieuwe capaciteit, budget of andere middelen bij komen. Of misschien wordt er wel budget en capaciteit voor een projectgroep vrijgemaakt, maar moet je wel meedraaien in de ‘normale’ IT-capaciteit. En gebruik maken van expertise van ‘normale’ afdelingen. Marischka reikt ons helder aan hoe dit systeem werkt, waarom het zo werkt en wat je als alternatief kunt proberen om helderheid te krijgen in wat er met de beschikbare capaciteit wel gedaan moet worden.

Een competentie die essentieel is op het middenveld van de organisatie is functioneel escaleren. En dat is iets anders dan escaleren als het probleem al in volle gang is – dat is de manier van escaleren waardoor escaleren een slechte naam heeft gekregen. Professioneel escaleren is besluiten daar neerleggen in de organisatie waar ze thuishoren. En dat kan bijvoorbeeld gaan over welk project voorrang krijgt bij de IT-afdeling. Dat is niet aan het middenveld om er een besluit over te nemen. Dat is veel vaker een besluit dat bij een MT of een directie thuishoort. Omdat alleen daar het overzicht is welk project belangrijker is in bijdrage en timing voor de strategische keuzes die de organisatie heeft gemaakt. Of wat de organisatie nodig heeft voor bestaansrecht nu en in de toekomst. In deze aflevering van de DNHS-podcast gaat Marischka met ons in op de ins en outs van professioneel escaleren.

We hebben de afgelopen weken de verschillende facetten van veranderprocessen bekeken en uitgediept. En soms moet je constateren dat een verandering niet loopt zoals je zou willen. Of misschien zelfs helemaal vast is gelopen. Dan is het tijd om een interventie te doen. Het probleem is alleen dat we vaak niet helemaal zeker weten wat de oorzaak is waarom de verandering is vastgelopen. Of wat er gebeurt als we een interventie inzetten. Daarom doet Marischka in deze aflevering van de DNHS-podcast een oproep om veel meer dan ooit te kiezen voor kleine beheersbare interventies. Interventies waarvan je al snel kunt bepalen wat het effect is en hoe de reacties zijn – binnen en buiten de organisatie. En met de informatie die je uit deze korte interventie haalt heb je vaak een beter zicht op wat er echt speelt om een volgende kleine interventie te doen. En zo kom je steeds dichter bij waar je wilt komen.

Als zich een bepaald probleem, een nieuwe situatie of een vraagstuk voordoet in je werk dan val je vaak terug op de kennis en ervaring die je de afgelopen jaren hebt opgebouwd om snel tot een analyse te komen, een oordeel te vellen en vervolgacties in te zetten. En dat is een van de dingen waardoor je succesvol bent in je werk. Misschien wel een van de redenen waardoor je doorgegroeid bent naar een positie op het middenveld – dus als manager, leidinggevende of senior staf-professional. En deze manier van werken is ook succesvol als ervaringen uit het verleden een voorspeller zijn voor succes in de toekomst. Helaas is dat in de wereld anno nu geen garantie meer. De wereld binnen en buiten de organisatie verandert (steeds sneller). En dus kan het belangrijk zijn een nieuw instrument aan je repertoire toe te voegen, namelijk het onderzoeken of wat jij denkt dat er aan de hand is ook daadwerkelijk datgene is dat er aan de hand is. Dus checken voordat je gaat handelen. Ook bij besluiten die worden genomen door het hogere management. Dat kan veel gedoe en lange doorlooptijden of hoge kosten voor acties voorkomen.

De laatste invalshoek bij het kijken naar en het faciliteren van veranderingen vanaf het middenveld van de organisatie gaat over macht. Macht heeft te maken met wie de bevoegdheid heeft om beslissingen te nemen. En dan natuurlijk ook over hoe we er voor zorgen dat de besturing – die de uiteindelijke beslissingen neemt over de gehele organisatie – zo goed mogelijk geïnformeerd wordt om die besluiten ook op een goede manier te nemen. En dat is een van de rollen die het middenveld van de organisatie op zich kan en moet nemen. Want in de praktijk van organisaties ziet Marischka dat macht vaak te maken heeft met een informatieprobleem. Het beeld dat de besturing heeft over de organisatie is niet per definitie in lijn met het beeld dat bijvoorbeeld de uitvoering heeft. Op zich is dat geen probleem, maar wel als die beelden van de werkelijkheid te ver uit elkaar liggen.

Veranderingen worden vaak aangekondigd door rapporten, managementletters, zeepkistsessies en powerpoints. En deze aanpak is belangrijk om te borgen dat iedereen kennis kan nemen van de plannen en dat iedereen dezelfde versie van de veranderingen en plannen tot zich neemt. Tegelijkertijd borgen al deze middelen niet dat de verandering ook daadwerkelijk gaat gebeuren en dat een nieuwe manier van werken of ander gedrag zich ook verspreidt in de organisatie. Dat verspreiden gebeurt wel door systemen van sociale dynamiek in de organisatie. En daarmee komen we bij het thema invloed. Sociale dynamiek verloopt tussen mensen, door gesprekken, vertrouwen, voorbeeldgedrag, belonen en straffen. Dus door gedrag dat we zien en hoe de sociale context reageert op dat gedrag. Marischka neemt ons mee in dit denken over invloed en sociale dynamiek en staat uitgebreid stil bij wat jij als middenvelder in dat proces kunt en moet doen.

Als we het hebben over veranderingen die we als organisatie door willen of moeten maken, dan hebben we het vaak over het plan, over het waarom en de timing. Eigenlijk hebben we het over de rationele kant van veranderingen. Maar er is een andere kant of een tweede spoor waar we bij de realisatie van veranderingen rekening mee moeten houden, namelijk de kant van energie en verandercapaciteit. Dit is het spoor dat naast de plannen en KPI’s op het middenveld erbij komt als het gaat om het uitvoeren en realiseren van veranderingen. Daarom kijkt Marischka deze aflevering naar wat verandercapaciteit eigenlijk is en waar de energie ons vaak in de weg zit om de veranderingen voortvarend of überhaupt te realiseren. En ze geeft ons inzicht in de valkuilen en wat je dan kunt doen om de veranderingen toch goed te laten landen.

Bij veranderingen die we in onze organisaties door willen voeren is er altijd een verhaal. Een officieel verhaal met de aanleiding, de noodzaak van de verandering, wat we dan gaan veranderen en hoe we dit voor ons zien. Maar ook een informeel verhaal dat we elkaar in het team vertellen en waarmee we betekenis geven aan de veranderplannen. We weten uit de praktijk (en onderzoek) dat met name dit tweede verhaal bepalend is voor het wel of niet slagen van de verandering. Want het informele verhaal – het collectieve narratief – kan constructief zijn of destructief. Een constructief narratief maakt dat de organisatie als vanzelf, zonder dat daar actief op gestuurd hoeft te worden, gaat bewegen. Een destructief narratief maakt dat de verandering nooit geheel gerealiseerd gaat worden. Marischka neemt ons mee wat je vanaf het middenveld van de organisatie kunt doen om dit collectieve verhaal te beïnvloeden en te bouwen aan betekenisgeving die helpt bij het realiseren van de verandering.

Veranderingen gaan niet alleen om nieuwe structuren, nieuwe processen of het gaan gebruiken van nieuwe of andere systemen. De nieuwe werkwijzen gaan volgen gaat over nieuw gedrag. Maar met dat nieuwe gedrag doorlopen we als mens ook een proces van het ontleren van oud gedrag. Gedrag dat we misschien wel heel fijn vonden, waar we goed in waren en waar we onze authenticiteit in kwijt konden. Veranderen kan met andere woorden een gevoel van verlies oproepen. Van onszelf kwijt zijn in hoe we ons werk doen en hoe we met onze collega’s omgaan. We moeten onze professionele identiteit in relatie tot het werk en de werkelijkheid na de verandering opnieuw bepalen. En dat proces van emotie, verlies en transitie doorloopt iedereen op zijn of haar eigen manier en tempo. Als middenvelder in de organisatie heb je de taak dat proces te faciliteren en jouw teamleden te helpen zich te ontwikkelen om steeds beter met dit transitie proces om te gaan. Want de veranderingen zullen blijven komen.

Als veranderingen die we willen of moeten realiseren in onze organisaties en teams niet zo lopen als we willen, dan hebben we de keuze hoe we hier als managers, leidinggevenden en staf-professionals mee omgaan. In deze aflevering van de DNHS podcast kijkt Marischka met ons naar een eerste laag over hoe je naar weerstand kunt kijken en wat de beste manier is om met weerstand om te gaan. Want, zo vertelt ze ons, weerstand is geen probleem dat je op moet lossen als management. Het is een bron van informatie waarmee je duurzaam veranderingen en ontwikkeling teweeg kunt brengen. En als middenvelder zit je bij uitstek in de positie om te schakelen tussen waar de organisatie naar toe wil en het in hun kracht houden van de professionals in je team.