Let's Talk Business

Als laatste in de serie podcasts over leiderschap staat het gedachtengoed van Lynda Gratton centraal. Deze Engelse leiderschap-onderzoeker benadrukt dat we allemaal wel weten dat we diversiteit moeten gebruiken om het gehele plaatje te zien, dat we kennis en ervaring zoeken bij teamleden omdat het werk daar beter van wordt… maar we in onze dagelijkse routines en werkwijzen nog te veel opdragen aan medewerkers. En als je medewerkers voorschrijft of opdraagt hoe er gewerkt moet worden, dan gaan ze al die ervaring en denkkracht niet inzetten. Ze voeren uit en nemen geen verantwoordelijkheid. In het verlengde van deze discussie kijken Karin en Marischka ook terug naar de eerdere afleveringen van deze serie en concluderen dat leiderschapsontwikkeling dus eigenlijk over onszelf gaat, en dat we bij het leren en reflecteren goed gebruik kunnen (of zelfs moeten) maken van de inzichten van de besproken leiderschapsdenkers.

In de serie over leiderschap praten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering over het belang van het kunnen maken van fouten. Want geen fouten is ook meteen geen ontwikkeling. Er is literatuur genoeg die ons laat zien dat fouten maken de enige weg is richting verbetering, om de heel simpele reden dat fouten ons laten zien waar het anders moet. Wel kun je daarbij een onderscheid maken tussen verschillende soorten fouten. We volgen daarbij de indeling van Amy Edmondson en voegen daar de inzichten van Paul Iske aan toe. Daarmee ontstaat een repertoire dat voor elke middenvelder en elke organisatie bruikbaar is.

Rijpingstijd is belangrijk als het gaat om het ontwikkelen van leiderschap. Als we rijpingstijd verder uit elkaar trekken, komen we bij zaken als IQ, EQ en SQ - onze brein- en leercapaciteit, onze emotionele intelligentie en onze sociale intelligentie. We weten dat al deze drie zaken belangrijk zijn. Onderzoek laat bijvoorbeeld zien dat emotionele intelligentie belangrijker is dan inhoudelijke kennis en intelligentie als het gaat om verzuim en betrokkenheid van medewerkers. Toch is het voor organisaties in de praktijk lastig om te toetsen en te sturen op alle drie de componenten. En dat komt met name omdat IQ eenvoudig te meten is en je het aantoonbaar kunt maken met sturen op output. Terwijl er rond EQ en SQ alleen al veel definitiekwesties zijn. En dat laten Karin en Marischka in deze podcast-aflevering ook zien.

Leiderschap is anders als je 30 bent of als je 60 bent – meestal dan. Waar zit dat precies in? Tomas Björkman introduceert het begrip ‘rijpingstijd’ als het gaat om leiderschap. Karin en Marischka bespreken het belang van rijpingstijd als het gaat om leiderschap en wat maakt dat je die rijpingstijd ook daadwerkelijk nuttig inzet. Want we kennen leiders die wel ouder worden, maar zich qua rijpingstijd niet echt ontwikkelen. Die blijven praten en handelen vanuit ‘ik’. ‘Ik ben de beste’, ‘ik laat zien wat ik kan’. Terwijl rijping als leider je door laat groeien naar een volgende fase waarin het draait om ‘wij’. ‘Wij’ als team staan voor een bepaalde taak, ‘wij’ als gezin hebben een bepaalde samenhang, waarden. Een laatste fase qua rijping draait om het centraal zetten van de waarde die je levert. Als mens, als collega, als organisatie. Dus: hoe rijp ben jij als leider?

De DNHS podcast van deze week is geïnspireerd door Barbara Kellerman – de Harvard hoogleraar die zich buigt over leiderschap en uitkomt bij volgerschap. Want wat ben je als leider als je geen volgers hebt? Eigenlijk alleen een gek die in zijn eentje in een weiland staat te dansen tussen de van de zon genietende mensen. Pas als er volgers komen is de eerste danser een leider, iemand met een vooruitziende blik. Maar hoe goed zijn we eigenlijk als volgers? Vaak zit ons angst in de weg. De angst om gek gevonden te worden als we bij die eenzame danser gaan staan en mee gaan dansen. De angst om buiten de groep te komen staan. De angst om onze baan kwijt te raken. En dus volgen we, zonder onze mening, gedachten en expertise in te brengen. Daarom slikken we (te) veel van de mensen die ons leiden. En daar wordt het geheel niet beter van. Sterker nog: sterk leiderschap kan alleen bestaan dankzij sterk en mondig volgerschap…

Hoewel Trump er niet voor is, blijft diversiteit toch een belangrijk aandachtspunt voor organisaties. Het is in ieder geval een onderwerp waar organisaties die vooruit willen aandacht aan zouden moeten geven. Meerdere onderzoeken uit de afgelopen 30 jaar geven duidelijk aan dat diversiteit een positief effect heeft op winstgevendheid, de snelheid en kwaliteit van de besluitvorming, en de flexibiliteit en weerbaarheid van de organisatie ten goede komt. In de VUCA-tijden waar we nu mee te maken hebben, is dat geen overbodige luxe dus. Maar waar hebben we het over als we praten over diversiteit? De nadruk nu ligt vooral op man-vrouw, etniciteit, religie, geaardheid, wel of niet beperkt, etc. De meer ‘zichtbare’ vormen van diversiteit die de organisatie meer een weerspiegeling maken van de klantgroep. Maar als we in de volledigheid praten over diversiteit dan gaat het ook over neurodiversiteit - de manieren waarop we denken en hoe we met energie en concentratie omgaan. Op individueel niveau. En bij een fusie-organisatie bijvoorbeeld over culturele diversiteit die de fusiepartners meenemen in de nieuwe organisatie.

De leiderschapsdenker waar Karin en Marischka in deze editie van de leiderschapscyclus van Let’s talk Business op ingaan is Brené Brown. Brown heeft naam gemaakt met haar gedachtengoed omdat die tegen alle management gewoonten ingaat, waarin zij juist aangeeft dat er kracht zit in je kwetsbaar durven opstellen. Want alleen als je je als leider kwetsbaar op durft te stellen, kun je anderen uitnodigen om hun kennis, ervaring en vaardigheden in te zetten en zo gezamenlijk beter te worden. Als jij als leider aangeeft dat jij de wijsheid en dus de beste oplossing in pacht hebt, zul je nooit verder komen dan jouw kennis, ervaring en vaardigheden en worden jouw teamleden alleen uitvoerders. Het klinkt allemaal heel logisch, maar wat maakt dan dat zo weinig leiders zich ook kwetsbaar durven opstellen?

Als je kijkt naar de literatuur dan lijkt er een duidelijke scheiding te zijn tussen managers en leiders. En we hebben met elkaar het gevoel dat we te veel managers en te weinig leiders hebben. Of mensen die een stevig leiderschap laten zien. Mintzberg zit op een geheel andere lijn – deze Canadese hoogleraar stelt dat managers en leiders geen afzonderlijke rollen zijn, maar dat elke manager leiderschap moet hebben en elke leider moet kunnen managen. Want alleen dan komen we verder dan werken en sturen op basis van spreadsheets, analyses van cijfers en het steeds verder optimaliseren van onze processen. Organisaties draaien om mensen. En dus om waarde, passie, creativiteit, oplossingsgerichtheid. En het wordt tijd dat we dat weer aan gaan boren, dat we de ziel terugbrengen in de organisatie.

Door de managementliteratuur van de afgelopen decennia hebben we soms het beeld gekregen dat de manager, de leider, het bestuur de belangrijkste factor is die het succes van de organisatie bepaalt. En dat maakt de leider als persoon belangrijk. Daarom schrijven veel theorieën voor hoe een leider zich wel of niet moet gedragen. De werkelijkheid is natuurlijk veel genuanceerder: niet de leider bepaalt het succes van de organisatie, maar de werking van het gehele systeem. Leiderschapsdenker Adam Grant geeft ons dus ook als boodschap mee dat het bij goede leiders draait om het werk en niet om henzelf. En dat is het onderwerp van deze aflevering van de leiderschapspodcast die Karin en Marischka deze zomer centraal zetten. Want dit ‘het gaat om het werk en niet om de leider’ geldt zeker voor het middenveld van de organisatie.

Als we het hebben over leiderschap dan gaat het voor een belangrijk deel ook over hoe we informatie tot ons krijgen en hoe we die informatie plaatsen – waarde geven. Yuval Harari is historicus en komt vanuit de ontwikkeling van de mensheid en de manier waarop we samenleven tot inzichten over hoe we aan onze informatie en tot onze oordelen komen. Zijn stelling is dat de mens anno nu – en dus ook de leider anno nu – te veel informatie op zich af krijgt om er zorgvuldig mee om te gaan. We kunnen waar en niet waar, belangrijk en niet belangrijk niet meer van elkaar onderscheiden. Het is daarom belangrijk naast ons werk ook rustmomenten in te bouwen om stil te worden, inzichten en vragen op te laten komen en tot betere oordelen te komen.